Dette er linken til glogsteren min:http://gurner.glogster.com/okonomiguro/
torsdag 6. mai 2010
Glogster om kap 12
Jeg har laget en glogster om kapittel 12 i læreboka, som handler om personalarbeid. Dette er linken til glogsteren min:
http://gurner.glogster.com/okonomiguro/
Dette er linken til glogsteren min:http://gurner.glogster.com/okonomiguro/
"Jeg var ikke bevisst på kommunikasjon"
Kompetanseutvikling
Mange bedrifter må idag oppdatere og videreutvikle kompetansen til medarbeiderne sine sånn at de kan mestre nye arbeidsoppgaver og arbeidsmetoder. Det er et resultat av økt internasjonalisering, rask teknologisk utvikling og større miljøbevissthet. Handlingskompetanse består av fire elementer: fagkompetanse (fagkunnskap og erfaring), sosial kompetanse (evne til å kommunisere og samarbeide), metodekompetanse (evne til å forstå metoder og teknikker) og læringskompetanse (evnen til å tilegne seg ny kunnskap). Kompetanseutvikling må være en naturlig del av hverdagen til den enkelte medarbeider. Den enkelte må selv involvere seg og se behovet for å drive egenutvikling for å være konkurransedyktige i arbeidsmarkedet. Til tross for at kompetansenivået på alle arbeidsplasser har økt de siste årene, må kompetansen til medarbeiderne stadig vedlikeholdes og utvikles. Noen metoder som kan bidra til læring og kompetanseutvikling er for eksempel å delta på kurs og seminarer, ha forelesninger med gruppearbeid, deltakelse i prosjektgrupper, jobbrotasjon, regelmessige diskusjonsgrupper og veiledning gjennom fadderordninger.
"Jeg var ikke bevisst på kommunikasjon" er en artikkel fra DN.no, og er et eksempel på kompetanseutvikling hos Tine.
http://www.dn.no/karriere/article1400899.ece
Kristin Tauland, som idag jobber med forretningsanalyse ved Tine Hovedkontor i Oslo. Hun er blant de 16 deltagerne i Tines talentutviklingsprogram, som selskapet kaller for «Talenter i vekst». På utvelgelsesdagen, som bestod av rollespill og personlighetstester, skulle 16 av 26 kandidater velges ut til det toårige programmet. Poenget med programmet var å finne fram til individuelle styrker og egenskaper hos den enkelte personen, og målet med dette er å holde på de ansatte og utvikle dem til gode ledere.
Resultatene fra utvelgelsesdagen danner grunnlaget for hvordan den enkelte skal utnytte de to årene i utviklingsprogrammet, og for Kristin Tauland kom enkelte av resultatene overraskende. Hun var i utgangspunktet bestemt på å utvikle seg videre som økonom og hadde planene klare med et fagkurs på BI. Men på testen kom det fram at hun hadde andre talenter som kunne være enda mer hensiktsmessige å utvikle, som var områder som handlet om det å jobbe med mennesker. Derfor endret hun planene sine, og byttet kurset hun i utgangspunktet hadde tenkt til å ta med en coachingutdannelse.
Kristin begynte å jobbe i Tine da hun var 23 år og ferdig med BI-studier, og etter ti år med ulike stillinger som controller og prosjektleder, følte hun at hun begynte å stagnere i jobben. Hun vurderte å søke andre jobber, og syntes at ti år begynte å bli lenge. Nå har hun endret synspunkt på dette, og tenker at det å bli lenge i samme selskap er helt greit – det er ikke hvor man jobber som er det viktigste. Når man plutselig begynner å jobbe med og utvikle helt andre egenskaper, blir jobben som ny igjen. Det er det ledelse handler om: å få andre mennesker til å utvikle seg og trives i arbeidet.
Foreløpig jobber Tauland målrettet med å bygge opp mestringsfølelse og bryte ned barrièrer hos seg selv, og hun har stor respekt for den oppgaven det er å ta lederansvar med andre medarbeidere under seg. Janne Godøy, som er spesialrådgiver i Tine innen personal og kompetanse, forklarer at Tina aldri før har hatt et så omfattende talentutviklingsprogram. Hovedtanken bak det hele er at alle deltagerne har noe spesielt som kan gjøre dem til gode ledere, men at det tar tid å utvikle disse individuelle egenskapene . Årsaken til at de har en bindingstid på to år etter programmet er avsluttet, er fordi Tine investerer mye i programmet, og det er derfor viktig for dem å vite om de har en interesse for å jobbe videre i Tine eller ikke. Bedriften er opptatt av å beholde de gode medarbeiderne.
Mange bedrifter må idag oppdatere og videreutvikle kompetansen til medarbeiderne sine sånn at de kan mestre nye arbeidsoppgaver og arbeidsmetoder. Det er et resultat av økt internasjonalisering, rask teknologisk utvikling og større miljøbevissthet. Handlingskompetanse består av fire elementer: fagkompetanse (fagkunnskap og erfaring), sosial kompetanse (evne til å kommunisere og samarbeide), metodekompetanse (evne til å forstå metoder og teknikker) og læringskompetanse (evnen til å tilegne seg ny kunnskap). Kompetanseutvikling må være en naturlig del av hverdagen til den enkelte medarbeider. Den enkelte må selv involvere seg og se behovet for å drive egenutvikling for å være konkurransedyktige i arbeidsmarkedet. Til tross for at kompetansenivået på alle arbeidsplasser har økt de siste årene, må kompetansen til medarbeiderne stadig vedlikeholdes og utvikles. Noen metoder som kan bidra til læring og kompetanseutvikling er for eksempel å delta på kurs og seminarer, ha forelesninger med gruppearbeid, deltakelse i prosjektgrupper, jobbrotasjon, regelmessige diskusjonsgrupper og veiledning gjennom fadderordninger.
"Jeg var ikke bevisst på kommunikasjon" er en artikkel fra DN.no, og er et eksempel på kompetanseutvikling hos Tine.
http://www.dn.no/karriere/article1400899.ece
Kristin Tauland, som idag jobber med forretningsanalyse ved Tine Hovedkontor i Oslo. Hun er blant de 16 deltagerne i Tines talentutviklingsprogram, som selskapet kaller for «Talenter i vekst». På utvelgelsesdagen, som bestod av rollespill og personlighetstester, skulle 16 av 26 kandidater velges ut til det toårige programmet. Poenget med programmet var å finne fram til individuelle styrker og egenskaper hos den enkelte personen, og målet med dette er å holde på de ansatte og utvikle dem til gode ledere.
Resultatene fra utvelgelsesdagen danner grunnlaget for hvordan den enkelte skal utnytte de to årene i utviklingsprogrammet, og for Kristin Tauland kom enkelte av resultatene overraskende. Hun var i utgangspunktet bestemt på å utvikle seg videre som økonom og hadde planene klare med et fagkurs på BI. Men på testen kom det fram at hun hadde andre talenter som kunne være enda mer hensiktsmessige å utvikle, som var områder som handlet om det å jobbe med mennesker. Derfor endret hun planene sine, og byttet kurset hun i utgangspunktet hadde tenkt til å ta med en coachingutdannelse.Kristin begynte å jobbe i Tine da hun var 23 år og ferdig med BI-studier, og etter ti år med ulike stillinger som controller og prosjektleder, følte hun at hun begynte å stagnere i jobben. Hun vurderte å søke andre jobber, og syntes at ti år begynte å bli lenge. Nå har hun endret synspunkt på dette, og tenker at det å bli lenge i samme selskap er helt greit – det er ikke hvor man jobber som er det viktigste. Når man plutselig begynner å jobbe med og utvikle helt andre egenskaper, blir jobben som ny igjen. Det er det ledelse handler om: å få andre mennesker til å utvikle seg og trives i arbeidet.
Foreløpig jobber Tauland målrettet med å bygge opp mestringsfølelse og bryte ned barrièrer hos seg selv, og hun har stor respekt for den oppgaven det er å ta lederansvar med andre medarbeidere under seg. Janne Godøy, som er spesialrådgiver i Tine innen personal og kompetanse, forklarer at Tina aldri før har hatt et så omfattende talentutviklingsprogram. Hovedtanken bak det hele er at alle deltagerne har noe spesielt som kan gjøre dem til gode ledere, men at det tar tid å utvikle disse individuelle egenskapene . Årsaken til at de har en bindingstid på to år etter programmet er avsluttet, er fordi Tine investerer mye i programmet, og det er derfor viktig for dem å vite om de har en interesse for å jobbe videre i Tine eller ikke. Bedriften er opptatt av å beholde de gode medarbeiderne.
Oppgave 12.3.8.
Jeg valgte å løse oppgave 12.3.8 fra læreboka, som handler om bedriften Reklameprodusenten AS.
a) Organisasjonskart for bedriften Reklameprodusenten AS
Den helhetlige organisasjonsstrukturen kan formes etter ulike prinsipper. Bedriften kan velge en rendyrket struktur, eller en sammensetning av forskjellige former. De organisasjonsformene som er mest vanlige er linjeorganisasjon og linje-stabsorganisasjon. En linje-stabsorganisasjon skiller mellom personer som er i linje, de som gir ordre (daglig leder), og staben, spesialister uten myndighet til å gi ordre. En linjeorganisasjon er en organisasjonsform der hver ansatt bare har én sjef, og kommandolinjene og ansvarsforholdene er dermed klare og oversiktlige. Det er en linjeorganisering som passer til Reklameprodusenten AS. En slik organisasjon har form som en pyramide med kommandolinjer fra toppen. Den kan være preget av store forskjeller mellom topp og bunn både med hensyn til lønn, status og makt.
Fordeler med en slik organisering av bedriften er at de ansatte da kun har én leder å forholde seg til, det er klar fordeling av ansvar og myndighet, og det er klare kommandolinjer. Ulemper ved en linjeorganisasjon er at kommunikasjonslinjene kan bli lange og tungvinte, det stilles store krav til innsikt hos de overordnede, og det krever god samordning og er lite fleksibel. Når det gjelder arbeidsdeling, driver Reklameprodusenten AS med funksjonsbasert arbeidsdeling. Ved en slik deling samler man oppgaver som hører sammen i egne avdelinger, noe som fører til spesialisering. Medarbeiderne utfører da oppgavene bedre og mer effektivt enn om de hadde hatt ansvar for mange ulike oppgaver. Dette resulterer i at bedriften får en gevinst, fordi arbeidet blir gjort raskere og med mindre innsats. Dette er en veldig god løsning for bedrifter som kun har ett produkt, eller som har et lite spekter av produkter. I Reklameprodusenten er det altså en avdeling som arbeider med utvikling, en med produksjon, og en med markedsføring og salg.
b) Forslag til prosjektorganisering
Til tross for at Erlend Lyng på den ene siden er opptatt av en fast organisasjonsform med klare linker, ser han også behovet for «løsere» organisasjonsform som er mer tilpasset spesielle oppdrag som bedriften får. Derfor kan en prosjektorganisering også være passende for Reklameprodusenten AS. En slik modell er mye brukt i forbindelse med innføring av ny teknologi som berører store deler av en bedrift, som passer ypperlig siden Erlend Lyng selv har høgskoleutdanning innen IKT, og er opptatt av å utvikle flere digitale produkter. En prosjektorganisasjon er også mye brukt i forbindelse med produktutvikling og produktlansering. Fordelene med prosjektorganisering er at den er fleksibel, effektiv og kvalitetsbevisst, det er fokus på sluttproduktet og resultatansvar, og det er en tidsbegrenset organisering. Ulemper med en slik organisering er at det kan være problematisk med flere oppgaver samtidig – to sjefer, det kan bli konflikter dersom lederne stiller uforenelige krav, og det kan være krevende for de ansatte å arbeide i stadig nye sammenhenger.
Når man beholder de opprinnelige avdelingene og lager prosjektgruppe ved siden av, får ansatte med ulike funksjoner vært med på prosjektene. De får bidratt med sin kompetanse siden de blir plassert i avdelinger som er tilsvarende det de arbeider med i bedriften til vanlig.
a) Organisasjonskart for bedriften Reklameprodusenten AS
Den helhetlige organisasjonsstrukturen kan formes etter ulike prinsipper. Bedriften kan velge en rendyrket struktur, eller en sammensetning av forskjellige former. De organisasjonsformene som er mest vanlige er linjeorganisasjon og linje-stabsorganisasjon. En linje-stabsorganisasjon skiller mellom personer som er i linje, de som gir ordre (daglig leder), og staben, spesialister uten myndighet til å gi ordre. En linjeorganisasjon er en organisasjonsform der hver ansatt bare har én sjef, og kommandolinjene og ansvarsforholdene er dermed klare og oversiktlige. Det er en linjeorganisering som passer til Reklameprodusenten AS. En slik organisasjon har form som en pyramide med kommandolinjer fra toppen. Den kan være preget av store forskjeller mellom topp og bunn både med hensyn til lønn, status og makt.
Fordeler med en slik organisering av bedriften er at de ansatte da kun har én leder å forholde seg til, det er klar fordeling av ansvar og myndighet, og det er klare kommandolinjer. Ulemper ved en linjeorganisasjon er at kommunikasjonslinjene kan bli lange og tungvinte, det stilles store krav til innsikt hos de overordnede, og det krever god samordning og er lite fleksibel. Når det gjelder arbeidsdeling, driver Reklameprodusenten AS med funksjonsbasert arbeidsdeling. Ved en slik deling samler man oppgaver som hører sammen i egne avdelinger, noe som fører til spesialisering. Medarbeiderne utfører da oppgavene bedre og mer effektivt enn om de hadde hatt ansvar for mange ulike oppgaver. Dette resulterer i at bedriften får en gevinst, fordi arbeidet blir gjort raskere og med mindre innsats. Dette er en veldig god løsning for bedrifter som kun har ett produkt, eller som har et lite spekter av produkter. I Reklameprodusenten er det altså en avdeling som arbeider med utvikling, en med produksjon, og en med markedsføring og salg.b) Forslag til prosjektorganisering
Til tross for at Erlend Lyng på den ene siden er opptatt av en fast organisasjonsform med klare linker, ser han også behovet for «løsere» organisasjonsform som er mer tilpasset spesielle oppdrag som bedriften får. Derfor kan en prosjektorganisering også være passende for Reklameprodusenten AS. En slik modell er mye brukt i forbindelse med innføring av ny teknologi som berører store deler av en bedrift, som passer ypperlig siden Erlend Lyng selv har høgskoleutdanning innen IKT, og er opptatt av å utvikle flere digitale produkter. En prosjektorganisasjon er også mye brukt i forbindelse med produktutvikling og produktlansering. Fordelene med prosjektorganisering er at den er fleksibel, effektiv og kvalitetsbevisst, det er fokus på sluttproduktet og resultatansvar, og det er en tidsbegrenset organisering. Ulemper med en slik organisering er at det kan være problematisk med flere oppgaver samtidig – to sjefer, det kan bli konflikter dersom lederne stiller uforenelige krav, og det kan være krevende for de ansatte å arbeide i stadig nye sammenhenger.
Når man beholder de opprinnelige avdelingene og lager prosjektgruppe ved siden av, får ansatte med ulike funksjoner vært med på prosjektene. De får bidratt med sin kompetanse siden de blir plassert i avdelinger som er tilsvarende det de arbeider med i bedriften til vanlig. c) «Trivselsparagrafen»
Det er viktig med spilleregler på arbeidsplassen for å ha kontroll over den interessekampen som foregår angående arbeidsforhold. Arbeidsmiljøloven krever at arbeidsgiveren skal sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, med trygge arbeidsforhold og likebehandling. Arbeidskraft er en vesentlig ressurs for en bedrift, og den har en rekke lovregler bedriften må følge ovenfor de ansatte. Bedriften skal ivareta livssituasjonen til den enkelte arbeidstaker, sikre en meningsfylt arbeidssituasjon og bidra til et inkluderende arbeidsliv.
Når vi vurderer de forskjellige faktorene i et arbeidsmiljø bruker vi begrepet jobbtilfredshet. Dette betyr prinsipielt at de fleste behov, krav og forventninger stort sett er oppfylt og at man er tilfreds med forholdene slik de er. Man har en holdning som er preget av tilfredshet og positive følelser.Arbeidsmiljølovens intensjoner er å ha et arbeidsmiljø som hindrer sykdom og som fremmer de ansattes fysiske, psykiske og sosiale velvære. Paragraf 12 i arbeidsmiljøloven blir kalt for «Trivselsparagrafen», og fokuserer på viktige forhold uten å definere trivselsbegrepet. Det er heller ikke andre lover, bestemmelser eller avtaler som gjør det.
Det er mange forhold som påvirker jobbtilfredshet og trivsel. Ett enkelt spørsmål av typen: "Hvordan trives du i jobben?" har begrenset verdi. Det gir nok en viss pekepinn om jobbtilfredshet i en bestemt arbeidssituasjon i øyeblikket. Spørsmålet kan være nyttig ved "temperaturmålinger" av en aktuell miljøsituasjon. Spørsmålet gir imidlertid ingen informasjoner om hva som oppleves som positivt eller negativt. Det gir altså ikke grunnlag for å vurdere hvilke tiltak som eventuelt er nødvendige. Når man gjør mer grundige undersøkelser, er det derfor nødvendig å definere trivselsbegrepet nærmere.
Arbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig. Arbeidstakerne skal ha sikre tilsettingsforhold og ryddige arbeidsforhold, og den enkelte arbeidstaker skal sikres en meningsfylt arbeidssituasjon. Vi skiller mellom det fysiske og det psykososiale arbeidsmiljøet.
Det fysiske arbeidsmiljøet består av lokaler, støy, belastning, trekk, belysning, stråling, luft, temperatur, gjenstander og stoffer som man kommer i berøring med under arbeidet. Fysiske forhold ved arbeidsmiljøet kan blant annet føre til muskelplager, hodepine, ryggsmerter, allergier eller magesår. Reklameprodusenten AS må unngå dette for å ivareta de fysiske arbeidsmiljøet til medarbeiderne. Med tanke på at organisasjonen for det meste satser på nyutvikling av digitale produkter som produksjon, burde de kanskje være spesielt oppmerksomme på stråling. Høyt tempo og lav bemanning gjør arbeidet ekstra tungt.
Det psykososiale arbeidsmiljøet handler om samhandlingen og samarbeidsrelasjonene mellom både kolleger og ledelse. Det er snakk om den personlige «kjemien». Den kan skape trivsel, misnøye, irritasjon, stress og angst. Noen eksempler på ting som kan påvirke det psykososiale arbeidsmiljøet er mobbing, stress og mangel på åpenhet. Det er først og fremst veldig viktig at daglig leder Erlend Lyng er ekstra oppmerksom når det gjelder stress, dersom han velger en prosjektbasert organisasjonsform. Da må man hele tiden forholde seg til tidsfrister, som ofte fører til mye stress. Det er en tilstand som kan gi nedsatt funksjonsevne slik at en arbeidstaker ikke er i stand til å oppfylle de krav og forventninger som stilles til den ansatte. Dette fører igjen til dårligere helse, og høyere sykefravær. Som på alle arbeidsplasser er det også viktig å alltid være oppmerksom på mobbing og passe på at det er en god gode de ansatte imellom. Mobbing er et stort problem i arbeidslivet, og det kan føre til nedsatt arbeidsevne, sosial isolasjon, stort sykefravær og familieproblemer. Det er også viktig at Erlend Lyng er åpen, slik at han skaper trygghet omkring seg og et godt forhold mellom ansatt og leder.
Det er daglig leder Erlend Lyng som har ansvaret for at arbeidsmiljøet er fullt forsvarlig og i samsvar med regelverket som er gitt i arbeidsmiljøloven med forskrifter. Arbeidet med helse, miljø og sikkerhet skal være systematisk og løpende. For at de ansatte skal trives på Reklameprodusenten AS, er det viktig at jobben gir mulighet for variasjon, selvbestemmelse, personlig kontakt, samarbeid og samhandling. Det er også viktig med faglig og personlig utvikling. Dette kan Erlend for eksempel oppnå ved å rotere på arbeidsoppgavene, for å unngå gjensidig arbeid. Han bør også gjennomføre en medarbeidersamtale minst en gang i året. Det er en samtale mellom en ansatt og dens overordnede, om både det fysiske og psykososiale arbeidsforholdene.
Det er viktig at Erlend gjør alt han kan for å følge trivselsparagrafen, for et dårlig arbeidsmiljø påfører både bedriften og samfunnet store kostnader i form av sykefravær, lav motivasjon og dårlig trivsel. En kan si at de ansatte er bedriftens viktigste ressurs, og det er derfor vitkig å gjøre det man kan for å sørge for at trives på arbeidsplassen.
Kildehenvisninger:
Dale, Lyngstad og Løvaas, Økonomi og ledelse (Dalefag) 2008
Egne notater
Det er viktig med spilleregler på arbeidsplassen for å ha kontroll over den interessekampen som foregår angående arbeidsforhold. Arbeidsmiljøloven krever at arbeidsgiveren skal sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, med trygge arbeidsforhold og likebehandling. Arbeidskraft er en vesentlig ressurs for en bedrift, og den har en rekke lovregler bedriften må følge ovenfor de ansatte. Bedriften skal ivareta livssituasjonen til den enkelte arbeidstaker, sikre en meningsfylt arbeidssituasjon og bidra til et inkluderende arbeidsliv.
Når vi vurderer de forskjellige faktorene i et arbeidsmiljø bruker vi begrepet jobbtilfredshet. Dette betyr prinsipielt at de fleste behov, krav og forventninger stort sett er oppfylt og at man er tilfreds med forholdene slik de er. Man har en holdning som er preget av tilfredshet og positive følelser.Arbeidsmiljølovens intensjoner er å ha et arbeidsmiljø som hindrer sykdom og som fremmer de ansattes fysiske, psykiske og sosiale velvære. Paragraf 12 i arbeidsmiljøloven blir kalt for «Trivselsparagrafen», og fokuserer på viktige forhold uten å definere trivselsbegrepet. Det er heller ikke andre lover, bestemmelser eller avtaler som gjør det.
Det er mange forhold som påvirker jobbtilfredshet og trivsel. Ett enkelt spørsmål av typen: "Hvordan trives du i jobben?" har begrenset verdi. Det gir nok en viss pekepinn om jobbtilfredshet i en bestemt arbeidssituasjon i øyeblikket. Spørsmålet kan være nyttig ved "temperaturmålinger" av en aktuell miljøsituasjon. Spørsmålet gir imidlertid ingen informasjoner om hva som oppleves som positivt eller negativt. Det gir altså ikke grunnlag for å vurdere hvilke tiltak som eventuelt er nødvendige. Når man gjør mer grundige undersøkelser, er det derfor nødvendig å definere trivselsbegrepet nærmere.
Arbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig. Arbeidstakerne skal ha sikre tilsettingsforhold og ryddige arbeidsforhold, og den enkelte arbeidstaker skal sikres en meningsfylt arbeidssituasjon. Vi skiller mellom det fysiske og det psykososiale arbeidsmiljøet.
Det fysiske arbeidsmiljøet består av lokaler, støy, belastning, trekk, belysning, stråling, luft, temperatur, gjenstander og stoffer som man kommer i berøring med under arbeidet. Fysiske forhold ved arbeidsmiljøet kan blant annet føre til muskelplager, hodepine, ryggsmerter, allergier eller magesår. Reklameprodusenten AS må unngå dette for å ivareta de fysiske arbeidsmiljøet til medarbeiderne. Med tanke på at organisasjonen for det meste satser på nyutvikling av digitale produkter som produksjon, burde de kanskje være spesielt oppmerksomme på stråling. Høyt tempo og lav bemanning gjør arbeidet ekstra tungt.
Det psykososiale arbeidsmiljøet handler om samhandlingen og samarbeidsrelasjonene mellom både kolleger og ledelse. Det er snakk om den personlige «kjemien». Den kan skape trivsel, misnøye, irritasjon, stress og angst. Noen eksempler på ting som kan påvirke det psykososiale arbeidsmiljøet er mobbing, stress og mangel på åpenhet. Det er først og fremst veldig viktig at daglig leder Erlend Lyng er ekstra oppmerksom når det gjelder stress, dersom han velger en prosjektbasert organisasjonsform. Da må man hele tiden forholde seg til tidsfrister, som ofte fører til mye stress. Det er en tilstand som kan gi nedsatt funksjonsevne slik at en arbeidstaker ikke er i stand til å oppfylle de krav og forventninger som stilles til den ansatte. Dette fører igjen til dårligere helse, og høyere sykefravær. Som på alle arbeidsplasser er det også viktig å alltid være oppmerksom på mobbing og passe på at det er en god gode de ansatte imellom. Mobbing er et stort problem i arbeidslivet, og det kan føre til nedsatt arbeidsevne, sosial isolasjon, stort sykefravær og familieproblemer. Det er også viktig at Erlend Lyng er åpen, slik at han skaper trygghet omkring seg og et godt forhold mellom ansatt og leder.
Det er daglig leder Erlend Lyng som har ansvaret for at arbeidsmiljøet er fullt forsvarlig og i samsvar med regelverket som er gitt i arbeidsmiljøloven med forskrifter. Arbeidet med helse, miljø og sikkerhet skal være systematisk og løpende. For at de ansatte skal trives på Reklameprodusenten AS, er det viktig at jobben gir mulighet for variasjon, selvbestemmelse, personlig kontakt, samarbeid og samhandling. Det er også viktig med faglig og personlig utvikling. Dette kan Erlend for eksempel oppnå ved å rotere på arbeidsoppgavene, for å unngå gjensidig arbeid. Han bør også gjennomføre en medarbeidersamtale minst en gang i året. Det er en samtale mellom en ansatt og dens overordnede, om både det fysiske og psykososiale arbeidsforholdene.
Det er viktig at Erlend gjør alt han kan for å følge trivselsparagrafen, for et dårlig arbeidsmiljø påfører både bedriften og samfunnet store kostnader i form av sykefravær, lav motivasjon og dårlig trivsel. En kan si at de ansatte er bedriftens viktigste ressurs, og det er derfor vitkig å gjøre det man kan for å sørge for at trives på arbeidsplassen.
Kildehenvisninger:
Dale, Lyngstad og Løvaas, Økonomi og ledelse (Dalefag) 2008
Egne notater
Abonner på:
Innlegg (Atom)
