Dette er linken til glogsteren min:http://gurner.glogster.com/okonomiguro/
torsdag 6. mai 2010
Glogster om kap 12
Jeg har laget en glogster om kapittel 12 i læreboka, som handler om personalarbeid. Dette er linken til glogsteren min:
http://gurner.glogster.com/okonomiguro/
Dette er linken til glogsteren min:http://gurner.glogster.com/okonomiguro/
"Jeg var ikke bevisst på kommunikasjon"
Kompetanseutvikling
Mange bedrifter må idag oppdatere og videreutvikle kompetansen til medarbeiderne sine sånn at de kan mestre nye arbeidsoppgaver og arbeidsmetoder. Det er et resultat av økt internasjonalisering, rask teknologisk utvikling og større miljøbevissthet. Handlingskompetanse består av fire elementer: fagkompetanse (fagkunnskap og erfaring), sosial kompetanse (evne til å kommunisere og samarbeide), metodekompetanse (evne til å forstå metoder og teknikker) og læringskompetanse (evnen til å tilegne seg ny kunnskap). Kompetanseutvikling må være en naturlig del av hverdagen til den enkelte medarbeider. Den enkelte må selv involvere seg og se behovet for å drive egenutvikling for å være konkurransedyktige i arbeidsmarkedet. Til tross for at kompetansenivået på alle arbeidsplasser har økt de siste årene, må kompetansen til medarbeiderne stadig vedlikeholdes og utvikles. Noen metoder som kan bidra til læring og kompetanseutvikling er for eksempel å delta på kurs og seminarer, ha forelesninger med gruppearbeid, deltakelse i prosjektgrupper, jobbrotasjon, regelmessige diskusjonsgrupper og veiledning gjennom fadderordninger.
"Jeg var ikke bevisst på kommunikasjon" er en artikkel fra DN.no, og er et eksempel på kompetanseutvikling hos Tine.
http://www.dn.no/karriere/article1400899.ece
Kristin Tauland, som idag jobber med forretningsanalyse ved Tine Hovedkontor i Oslo. Hun er blant de 16 deltagerne i Tines talentutviklingsprogram, som selskapet kaller for «Talenter i vekst». På utvelgelsesdagen, som bestod av rollespill og personlighetstester, skulle 16 av 26 kandidater velges ut til det toårige programmet. Poenget med programmet var å finne fram til individuelle styrker og egenskaper hos den enkelte personen, og målet med dette er å holde på de ansatte og utvikle dem til gode ledere.
Resultatene fra utvelgelsesdagen danner grunnlaget for hvordan den enkelte skal utnytte de to årene i utviklingsprogrammet, og for Kristin Tauland kom enkelte av resultatene overraskende. Hun var i utgangspunktet bestemt på å utvikle seg videre som økonom og hadde planene klare med et fagkurs på BI. Men på testen kom det fram at hun hadde andre talenter som kunne være enda mer hensiktsmessige å utvikle, som var områder som handlet om det å jobbe med mennesker. Derfor endret hun planene sine, og byttet kurset hun i utgangspunktet hadde tenkt til å ta med en coachingutdannelse.
Kristin begynte å jobbe i Tine da hun var 23 år og ferdig med BI-studier, og etter ti år med ulike stillinger som controller og prosjektleder, følte hun at hun begynte å stagnere i jobben. Hun vurderte å søke andre jobber, og syntes at ti år begynte å bli lenge. Nå har hun endret synspunkt på dette, og tenker at det å bli lenge i samme selskap er helt greit – det er ikke hvor man jobber som er det viktigste. Når man plutselig begynner å jobbe med og utvikle helt andre egenskaper, blir jobben som ny igjen. Det er det ledelse handler om: å få andre mennesker til å utvikle seg og trives i arbeidet.
Foreløpig jobber Tauland målrettet med å bygge opp mestringsfølelse og bryte ned barrièrer hos seg selv, og hun har stor respekt for den oppgaven det er å ta lederansvar med andre medarbeidere under seg. Janne Godøy, som er spesialrådgiver i Tine innen personal og kompetanse, forklarer at Tina aldri før har hatt et så omfattende talentutviklingsprogram. Hovedtanken bak det hele er at alle deltagerne har noe spesielt som kan gjøre dem til gode ledere, men at det tar tid å utvikle disse individuelle egenskapene . Årsaken til at de har en bindingstid på to år etter programmet er avsluttet, er fordi Tine investerer mye i programmet, og det er derfor viktig for dem å vite om de har en interesse for å jobbe videre i Tine eller ikke. Bedriften er opptatt av å beholde de gode medarbeiderne.
Mange bedrifter må idag oppdatere og videreutvikle kompetansen til medarbeiderne sine sånn at de kan mestre nye arbeidsoppgaver og arbeidsmetoder. Det er et resultat av økt internasjonalisering, rask teknologisk utvikling og større miljøbevissthet. Handlingskompetanse består av fire elementer: fagkompetanse (fagkunnskap og erfaring), sosial kompetanse (evne til å kommunisere og samarbeide), metodekompetanse (evne til å forstå metoder og teknikker) og læringskompetanse (evnen til å tilegne seg ny kunnskap). Kompetanseutvikling må være en naturlig del av hverdagen til den enkelte medarbeider. Den enkelte må selv involvere seg og se behovet for å drive egenutvikling for å være konkurransedyktige i arbeidsmarkedet. Til tross for at kompetansenivået på alle arbeidsplasser har økt de siste årene, må kompetansen til medarbeiderne stadig vedlikeholdes og utvikles. Noen metoder som kan bidra til læring og kompetanseutvikling er for eksempel å delta på kurs og seminarer, ha forelesninger med gruppearbeid, deltakelse i prosjektgrupper, jobbrotasjon, regelmessige diskusjonsgrupper og veiledning gjennom fadderordninger.
"Jeg var ikke bevisst på kommunikasjon" er en artikkel fra DN.no, og er et eksempel på kompetanseutvikling hos Tine.
http://www.dn.no/karriere/article1400899.ece
Kristin Tauland, som idag jobber med forretningsanalyse ved Tine Hovedkontor i Oslo. Hun er blant de 16 deltagerne i Tines talentutviklingsprogram, som selskapet kaller for «Talenter i vekst». På utvelgelsesdagen, som bestod av rollespill og personlighetstester, skulle 16 av 26 kandidater velges ut til det toårige programmet. Poenget med programmet var å finne fram til individuelle styrker og egenskaper hos den enkelte personen, og målet med dette er å holde på de ansatte og utvikle dem til gode ledere.
Resultatene fra utvelgelsesdagen danner grunnlaget for hvordan den enkelte skal utnytte de to årene i utviklingsprogrammet, og for Kristin Tauland kom enkelte av resultatene overraskende. Hun var i utgangspunktet bestemt på å utvikle seg videre som økonom og hadde planene klare med et fagkurs på BI. Men på testen kom det fram at hun hadde andre talenter som kunne være enda mer hensiktsmessige å utvikle, som var områder som handlet om det å jobbe med mennesker. Derfor endret hun planene sine, og byttet kurset hun i utgangspunktet hadde tenkt til å ta med en coachingutdannelse.Kristin begynte å jobbe i Tine da hun var 23 år og ferdig med BI-studier, og etter ti år med ulike stillinger som controller og prosjektleder, følte hun at hun begynte å stagnere i jobben. Hun vurderte å søke andre jobber, og syntes at ti år begynte å bli lenge. Nå har hun endret synspunkt på dette, og tenker at det å bli lenge i samme selskap er helt greit – det er ikke hvor man jobber som er det viktigste. Når man plutselig begynner å jobbe med og utvikle helt andre egenskaper, blir jobben som ny igjen. Det er det ledelse handler om: å få andre mennesker til å utvikle seg og trives i arbeidet.
Foreløpig jobber Tauland målrettet med å bygge opp mestringsfølelse og bryte ned barrièrer hos seg selv, og hun har stor respekt for den oppgaven det er å ta lederansvar med andre medarbeidere under seg. Janne Godøy, som er spesialrådgiver i Tine innen personal og kompetanse, forklarer at Tina aldri før har hatt et så omfattende talentutviklingsprogram. Hovedtanken bak det hele er at alle deltagerne har noe spesielt som kan gjøre dem til gode ledere, men at det tar tid å utvikle disse individuelle egenskapene . Årsaken til at de har en bindingstid på to år etter programmet er avsluttet, er fordi Tine investerer mye i programmet, og det er derfor viktig for dem å vite om de har en interesse for å jobbe videre i Tine eller ikke. Bedriften er opptatt av å beholde de gode medarbeiderne.
Oppgave 12.3.8.
Jeg valgte å løse oppgave 12.3.8 fra læreboka, som handler om bedriften Reklameprodusenten AS.
a) Organisasjonskart for bedriften Reklameprodusenten AS
Den helhetlige organisasjonsstrukturen kan formes etter ulike prinsipper. Bedriften kan velge en rendyrket struktur, eller en sammensetning av forskjellige former. De organisasjonsformene som er mest vanlige er linjeorganisasjon og linje-stabsorganisasjon. En linje-stabsorganisasjon skiller mellom personer som er i linje, de som gir ordre (daglig leder), og staben, spesialister uten myndighet til å gi ordre. En linjeorganisasjon er en organisasjonsform der hver ansatt bare har én sjef, og kommandolinjene og ansvarsforholdene er dermed klare og oversiktlige. Det er en linjeorganisering som passer til Reklameprodusenten AS. En slik organisasjon har form som en pyramide med kommandolinjer fra toppen. Den kan være preget av store forskjeller mellom topp og bunn både med hensyn til lønn, status og makt.
Fordeler med en slik organisering av bedriften er at de ansatte da kun har én leder å forholde seg til, det er klar fordeling av ansvar og myndighet, og det er klare kommandolinjer. Ulemper ved en linjeorganisasjon er at kommunikasjonslinjene kan bli lange og tungvinte, det stilles store krav til innsikt hos de overordnede, og det krever god samordning og er lite fleksibel. Når det gjelder arbeidsdeling, driver Reklameprodusenten AS med funksjonsbasert arbeidsdeling. Ved en slik deling samler man oppgaver som hører sammen i egne avdelinger, noe som fører til spesialisering. Medarbeiderne utfører da oppgavene bedre og mer effektivt enn om de hadde hatt ansvar for mange ulike oppgaver. Dette resulterer i at bedriften får en gevinst, fordi arbeidet blir gjort raskere og med mindre innsats. Dette er en veldig god løsning for bedrifter som kun har ett produkt, eller som har et lite spekter av produkter. I Reklameprodusenten er det altså en avdeling som arbeider med utvikling, en med produksjon, og en med markedsføring og salg.
b) Forslag til prosjektorganisering
Til tross for at Erlend Lyng på den ene siden er opptatt av en fast organisasjonsform med klare linker, ser han også behovet for «løsere» organisasjonsform som er mer tilpasset spesielle oppdrag som bedriften får. Derfor kan en prosjektorganisering også være passende for Reklameprodusenten AS. En slik modell er mye brukt i forbindelse med innføring av ny teknologi som berører store deler av en bedrift, som passer ypperlig siden Erlend Lyng selv har høgskoleutdanning innen IKT, og er opptatt av å utvikle flere digitale produkter. En prosjektorganisasjon er også mye brukt i forbindelse med produktutvikling og produktlansering. Fordelene med prosjektorganisering er at den er fleksibel, effektiv og kvalitetsbevisst, det er fokus på sluttproduktet og resultatansvar, og det er en tidsbegrenset organisering. Ulemper med en slik organisering er at det kan være problematisk med flere oppgaver samtidig – to sjefer, det kan bli konflikter dersom lederne stiller uforenelige krav, og det kan være krevende for de ansatte å arbeide i stadig nye sammenhenger.
Når man beholder de opprinnelige avdelingene og lager prosjektgruppe ved siden av, får ansatte med ulike funksjoner vært med på prosjektene. De får bidratt med sin kompetanse siden de blir plassert i avdelinger som er tilsvarende det de arbeider med i bedriften til vanlig.
a) Organisasjonskart for bedriften Reklameprodusenten AS
Den helhetlige organisasjonsstrukturen kan formes etter ulike prinsipper. Bedriften kan velge en rendyrket struktur, eller en sammensetning av forskjellige former. De organisasjonsformene som er mest vanlige er linjeorganisasjon og linje-stabsorganisasjon. En linje-stabsorganisasjon skiller mellom personer som er i linje, de som gir ordre (daglig leder), og staben, spesialister uten myndighet til å gi ordre. En linjeorganisasjon er en organisasjonsform der hver ansatt bare har én sjef, og kommandolinjene og ansvarsforholdene er dermed klare og oversiktlige. Det er en linjeorganisering som passer til Reklameprodusenten AS. En slik organisasjon har form som en pyramide med kommandolinjer fra toppen. Den kan være preget av store forskjeller mellom topp og bunn både med hensyn til lønn, status og makt.
Fordeler med en slik organisering av bedriften er at de ansatte da kun har én leder å forholde seg til, det er klar fordeling av ansvar og myndighet, og det er klare kommandolinjer. Ulemper ved en linjeorganisasjon er at kommunikasjonslinjene kan bli lange og tungvinte, det stilles store krav til innsikt hos de overordnede, og det krever god samordning og er lite fleksibel. Når det gjelder arbeidsdeling, driver Reklameprodusenten AS med funksjonsbasert arbeidsdeling. Ved en slik deling samler man oppgaver som hører sammen i egne avdelinger, noe som fører til spesialisering. Medarbeiderne utfører da oppgavene bedre og mer effektivt enn om de hadde hatt ansvar for mange ulike oppgaver. Dette resulterer i at bedriften får en gevinst, fordi arbeidet blir gjort raskere og med mindre innsats. Dette er en veldig god løsning for bedrifter som kun har ett produkt, eller som har et lite spekter av produkter. I Reklameprodusenten er det altså en avdeling som arbeider med utvikling, en med produksjon, og en med markedsføring og salg.b) Forslag til prosjektorganisering
Til tross for at Erlend Lyng på den ene siden er opptatt av en fast organisasjonsform med klare linker, ser han også behovet for «løsere» organisasjonsform som er mer tilpasset spesielle oppdrag som bedriften får. Derfor kan en prosjektorganisering også være passende for Reklameprodusenten AS. En slik modell er mye brukt i forbindelse med innføring av ny teknologi som berører store deler av en bedrift, som passer ypperlig siden Erlend Lyng selv har høgskoleutdanning innen IKT, og er opptatt av å utvikle flere digitale produkter. En prosjektorganisasjon er også mye brukt i forbindelse med produktutvikling og produktlansering. Fordelene med prosjektorganisering er at den er fleksibel, effektiv og kvalitetsbevisst, det er fokus på sluttproduktet og resultatansvar, og det er en tidsbegrenset organisering. Ulemper med en slik organisering er at det kan være problematisk med flere oppgaver samtidig – to sjefer, det kan bli konflikter dersom lederne stiller uforenelige krav, og det kan være krevende for de ansatte å arbeide i stadig nye sammenhenger.
Når man beholder de opprinnelige avdelingene og lager prosjektgruppe ved siden av, får ansatte med ulike funksjoner vært med på prosjektene. De får bidratt med sin kompetanse siden de blir plassert i avdelinger som er tilsvarende det de arbeider med i bedriften til vanlig. c) «Trivselsparagrafen»
Det er viktig med spilleregler på arbeidsplassen for å ha kontroll over den interessekampen som foregår angående arbeidsforhold. Arbeidsmiljøloven krever at arbeidsgiveren skal sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, med trygge arbeidsforhold og likebehandling. Arbeidskraft er en vesentlig ressurs for en bedrift, og den har en rekke lovregler bedriften må følge ovenfor de ansatte. Bedriften skal ivareta livssituasjonen til den enkelte arbeidstaker, sikre en meningsfylt arbeidssituasjon og bidra til et inkluderende arbeidsliv.
Når vi vurderer de forskjellige faktorene i et arbeidsmiljø bruker vi begrepet jobbtilfredshet. Dette betyr prinsipielt at de fleste behov, krav og forventninger stort sett er oppfylt og at man er tilfreds med forholdene slik de er. Man har en holdning som er preget av tilfredshet og positive følelser.Arbeidsmiljølovens intensjoner er å ha et arbeidsmiljø som hindrer sykdom og som fremmer de ansattes fysiske, psykiske og sosiale velvære. Paragraf 12 i arbeidsmiljøloven blir kalt for «Trivselsparagrafen», og fokuserer på viktige forhold uten å definere trivselsbegrepet. Det er heller ikke andre lover, bestemmelser eller avtaler som gjør det.
Det er mange forhold som påvirker jobbtilfredshet og trivsel. Ett enkelt spørsmål av typen: "Hvordan trives du i jobben?" har begrenset verdi. Det gir nok en viss pekepinn om jobbtilfredshet i en bestemt arbeidssituasjon i øyeblikket. Spørsmålet kan være nyttig ved "temperaturmålinger" av en aktuell miljøsituasjon. Spørsmålet gir imidlertid ingen informasjoner om hva som oppleves som positivt eller negativt. Det gir altså ikke grunnlag for å vurdere hvilke tiltak som eventuelt er nødvendige. Når man gjør mer grundige undersøkelser, er det derfor nødvendig å definere trivselsbegrepet nærmere.
Arbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig. Arbeidstakerne skal ha sikre tilsettingsforhold og ryddige arbeidsforhold, og den enkelte arbeidstaker skal sikres en meningsfylt arbeidssituasjon. Vi skiller mellom det fysiske og det psykososiale arbeidsmiljøet.
Det fysiske arbeidsmiljøet består av lokaler, støy, belastning, trekk, belysning, stråling, luft, temperatur, gjenstander og stoffer som man kommer i berøring med under arbeidet. Fysiske forhold ved arbeidsmiljøet kan blant annet føre til muskelplager, hodepine, ryggsmerter, allergier eller magesår. Reklameprodusenten AS må unngå dette for å ivareta de fysiske arbeidsmiljøet til medarbeiderne. Med tanke på at organisasjonen for det meste satser på nyutvikling av digitale produkter som produksjon, burde de kanskje være spesielt oppmerksomme på stråling. Høyt tempo og lav bemanning gjør arbeidet ekstra tungt.
Det psykososiale arbeidsmiljøet handler om samhandlingen og samarbeidsrelasjonene mellom både kolleger og ledelse. Det er snakk om den personlige «kjemien». Den kan skape trivsel, misnøye, irritasjon, stress og angst. Noen eksempler på ting som kan påvirke det psykososiale arbeidsmiljøet er mobbing, stress og mangel på åpenhet. Det er først og fremst veldig viktig at daglig leder Erlend Lyng er ekstra oppmerksom når det gjelder stress, dersom han velger en prosjektbasert organisasjonsform. Da må man hele tiden forholde seg til tidsfrister, som ofte fører til mye stress. Det er en tilstand som kan gi nedsatt funksjonsevne slik at en arbeidstaker ikke er i stand til å oppfylle de krav og forventninger som stilles til den ansatte. Dette fører igjen til dårligere helse, og høyere sykefravær. Som på alle arbeidsplasser er det også viktig å alltid være oppmerksom på mobbing og passe på at det er en god gode de ansatte imellom. Mobbing er et stort problem i arbeidslivet, og det kan føre til nedsatt arbeidsevne, sosial isolasjon, stort sykefravær og familieproblemer. Det er også viktig at Erlend Lyng er åpen, slik at han skaper trygghet omkring seg og et godt forhold mellom ansatt og leder.
Det er daglig leder Erlend Lyng som har ansvaret for at arbeidsmiljøet er fullt forsvarlig og i samsvar med regelverket som er gitt i arbeidsmiljøloven med forskrifter. Arbeidet med helse, miljø og sikkerhet skal være systematisk og løpende. For at de ansatte skal trives på Reklameprodusenten AS, er det viktig at jobben gir mulighet for variasjon, selvbestemmelse, personlig kontakt, samarbeid og samhandling. Det er også viktig med faglig og personlig utvikling. Dette kan Erlend for eksempel oppnå ved å rotere på arbeidsoppgavene, for å unngå gjensidig arbeid. Han bør også gjennomføre en medarbeidersamtale minst en gang i året. Det er en samtale mellom en ansatt og dens overordnede, om både det fysiske og psykososiale arbeidsforholdene.
Det er viktig at Erlend gjør alt han kan for å følge trivselsparagrafen, for et dårlig arbeidsmiljø påfører både bedriften og samfunnet store kostnader i form av sykefravær, lav motivasjon og dårlig trivsel. En kan si at de ansatte er bedriftens viktigste ressurs, og det er derfor vitkig å gjøre det man kan for å sørge for at trives på arbeidsplassen.
Kildehenvisninger:
Dale, Lyngstad og Løvaas, Økonomi og ledelse (Dalefag) 2008
Egne notater
Det er viktig med spilleregler på arbeidsplassen for å ha kontroll over den interessekampen som foregår angående arbeidsforhold. Arbeidsmiljøloven krever at arbeidsgiveren skal sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, med trygge arbeidsforhold og likebehandling. Arbeidskraft er en vesentlig ressurs for en bedrift, og den har en rekke lovregler bedriften må følge ovenfor de ansatte. Bedriften skal ivareta livssituasjonen til den enkelte arbeidstaker, sikre en meningsfylt arbeidssituasjon og bidra til et inkluderende arbeidsliv.
Når vi vurderer de forskjellige faktorene i et arbeidsmiljø bruker vi begrepet jobbtilfredshet. Dette betyr prinsipielt at de fleste behov, krav og forventninger stort sett er oppfylt og at man er tilfreds med forholdene slik de er. Man har en holdning som er preget av tilfredshet og positive følelser.Arbeidsmiljølovens intensjoner er å ha et arbeidsmiljø som hindrer sykdom og som fremmer de ansattes fysiske, psykiske og sosiale velvære. Paragraf 12 i arbeidsmiljøloven blir kalt for «Trivselsparagrafen», og fokuserer på viktige forhold uten å definere trivselsbegrepet. Det er heller ikke andre lover, bestemmelser eller avtaler som gjør det.
Det er mange forhold som påvirker jobbtilfredshet og trivsel. Ett enkelt spørsmål av typen: "Hvordan trives du i jobben?" har begrenset verdi. Det gir nok en viss pekepinn om jobbtilfredshet i en bestemt arbeidssituasjon i øyeblikket. Spørsmålet kan være nyttig ved "temperaturmålinger" av en aktuell miljøsituasjon. Spørsmålet gir imidlertid ingen informasjoner om hva som oppleves som positivt eller negativt. Det gir altså ikke grunnlag for å vurdere hvilke tiltak som eventuelt er nødvendige. Når man gjør mer grundige undersøkelser, er det derfor nødvendig å definere trivselsbegrepet nærmere.
Arbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig. Arbeidstakerne skal ha sikre tilsettingsforhold og ryddige arbeidsforhold, og den enkelte arbeidstaker skal sikres en meningsfylt arbeidssituasjon. Vi skiller mellom det fysiske og det psykososiale arbeidsmiljøet.
Det fysiske arbeidsmiljøet består av lokaler, støy, belastning, trekk, belysning, stråling, luft, temperatur, gjenstander og stoffer som man kommer i berøring med under arbeidet. Fysiske forhold ved arbeidsmiljøet kan blant annet føre til muskelplager, hodepine, ryggsmerter, allergier eller magesår. Reklameprodusenten AS må unngå dette for å ivareta de fysiske arbeidsmiljøet til medarbeiderne. Med tanke på at organisasjonen for det meste satser på nyutvikling av digitale produkter som produksjon, burde de kanskje være spesielt oppmerksomme på stråling. Høyt tempo og lav bemanning gjør arbeidet ekstra tungt.
Det psykososiale arbeidsmiljøet handler om samhandlingen og samarbeidsrelasjonene mellom både kolleger og ledelse. Det er snakk om den personlige «kjemien». Den kan skape trivsel, misnøye, irritasjon, stress og angst. Noen eksempler på ting som kan påvirke det psykososiale arbeidsmiljøet er mobbing, stress og mangel på åpenhet. Det er først og fremst veldig viktig at daglig leder Erlend Lyng er ekstra oppmerksom når det gjelder stress, dersom han velger en prosjektbasert organisasjonsform. Da må man hele tiden forholde seg til tidsfrister, som ofte fører til mye stress. Det er en tilstand som kan gi nedsatt funksjonsevne slik at en arbeidstaker ikke er i stand til å oppfylle de krav og forventninger som stilles til den ansatte. Dette fører igjen til dårligere helse, og høyere sykefravær. Som på alle arbeidsplasser er det også viktig å alltid være oppmerksom på mobbing og passe på at det er en god gode de ansatte imellom. Mobbing er et stort problem i arbeidslivet, og det kan føre til nedsatt arbeidsevne, sosial isolasjon, stort sykefravær og familieproblemer. Det er også viktig at Erlend Lyng er åpen, slik at han skaper trygghet omkring seg og et godt forhold mellom ansatt og leder.
Det er daglig leder Erlend Lyng som har ansvaret for at arbeidsmiljøet er fullt forsvarlig og i samsvar med regelverket som er gitt i arbeidsmiljøloven med forskrifter. Arbeidet med helse, miljø og sikkerhet skal være systematisk og løpende. For at de ansatte skal trives på Reklameprodusenten AS, er det viktig at jobben gir mulighet for variasjon, selvbestemmelse, personlig kontakt, samarbeid og samhandling. Det er også viktig med faglig og personlig utvikling. Dette kan Erlend for eksempel oppnå ved å rotere på arbeidsoppgavene, for å unngå gjensidig arbeid. Han bør også gjennomføre en medarbeidersamtale minst en gang i året. Det er en samtale mellom en ansatt og dens overordnede, om både det fysiske og psykososiale arbeidsforholdene.
Det er viktig at Erlend gjør alt han kan for å følge trivselsparagrafen, for et dårlig arbeidsmiljø påfører både bedriften og samfunnet store kostnader i form av sykefravær, lav motivasjon og dårlig trivsel. En kan si at de ansatte er bedriftens viktigste ressurs, og det er derfor vitkig å gjøre det man kan for å sørge for at trives på arbeidsplassen.
Kildehenvisninger:
Dale, Lyngstad og Løvaas, Økonomi og ledelse (Dalefag) 2008
Egne notater
tirsdag 20. april 2010
Arbeidsmiljøutfordringer
Det er viktig med spilleregler på arbeidsplassen for å ha kontroll over den interessakampen som foregår angående arbeidsforhold. Arbeidsmiljøloven krever at arbeidsgiveren skal sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, med trygge abriedsforhold og likebehandling. Arbeidskraft er en vesentlig ressurs for en bedrift, og den har en rekke lovregler bedriften må følge ovenfor de ansatte. Bedridten skal ivareta livssituasjonen til den enkelte arbeidstaker, sikre en meningsfylt arbeidssituasjon og bidra til et inkluderende arbeidsliv.
AKTUELLE ARBEIDSMILJØUTFORDRINGER
Arbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig. Arbeidstakerne skal ha sikre tilsettingsforhold og ryddige arbeidsforhold, og den enkelte arbeidstaker skal sikres en meningsfylt arbeidssituasjon. Vi skiller mellom det fysiske og det psykososiale arbeidsmiljøet.
Det psykososiale arbeidsmiljøet handler om samhandlingen og samarbeidsrelasjonene mellom både kolleger og ledelse. Det er snakk om den personlige «kjemien». Den kan skape trivsel, misnøye, irritasjon, stress og angst. Noen eksempler på ting som kan påvirke det psykososiale arbeidsmiljøet er mobbing, stress og mangel på åpenhet.
Myndighetene ønsker et samfunn som tar opp i seg mangfoldet i befolkningen og gir dem muligheter i arbeidslivet og samfunnslivet. Flerkulturelle arbeidsplasser bør derfor gi rom for inkludering, for å slik skape like muligheter for alle individer og grupper. På flerkulturelle arbeidsplasser får en kontakt med andre kulturer gjennom mennesker, som bidrar til å redusere avstanden mellom skikker, verdier og tenkemåter, og til å forstå tanker og levesett hos andre.
Hensikten med arbeidsmiljøloven er et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, trygge tilsettingsforhold og et meningsfylt arbeid for den enkelte arbeidstaker uansett etnisk bakgrunn. Til tross for at noen innvandrere fra ikke-vestlige land klarer seg godt i arbeidslivet, viser det seg likevel at de minoritetsspråklige er en utsatt gruppe og utfordringene er på mange plan. De jobber ofte i yrker med tung og ensformig arbeid og med høyt tempo, få kjenner sine rettigheter og muligheter, de får ofte ikke skriftlige arbeidsavtaler, innvandrere er overrepresentert i ufaglærte jobber, og de har liten mulighet til å gjøre karriere.
Eksempler på to artikler som handler om arbeidsmiljø (fra atekst):
"Så arbeidsglede, høst milliarder"
AKTUELLE ARBEIDSMILJØUTFORDRINGERArbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig. Arbeidstakerne skal ha sikre tilsettingsforhold og ryddige arbeidsforhold, og den enkelte arbeidstaker skal sikres en meningsfylt arbeidssituasjon. Vi skiller mellom det fysiske og det psykososiale arbeidsmiljøet.
Det fysiske arbeidsmiljøet består av lokaler, støy, belastning, trekk, belysning, stråling, luft, temperatur, gjenstander og stoffer som man kommer i berøring med under arbeidet. Fysiske forhold ved arbeidsmiljøet kan blant annet føre til muskelplager, hodepine, ryggsmerter, allergier eller magesår.
Det psykososiale arbeidsmiljøet handler om samhandlingen og samarbeidsrelasjonene mellom både kolleger og ledelse. Det er snakk om den personlige «kjemien». Den kan skape trivsel, misnøye, irritasjon, stress og angst. Noen eksempler på ting som kan påvirke det psykososiale arbeidsmiljøet er mobbing, stress og mangel på åpenhet.SYSTEMATISK ARBEID MED HMS
HMS-arbeid er et systematisk arbeid med helse, miljø og sikkerhet. At det er systematisk betyr at det er et planmessig arbeid som skal sikre at problemer avdekkes og tas hånd om i tide.
Internkontrollforskriften av 6.desember 1996 skal sikre et planmessig vernearbeid som består av følgende fire faser:
Internkontrollforskriften av 6.desember 1996 skal sikre et planmessig vernearbeid som består av følgende fire faser:
- Igangsette
Kartlegge
Planlegge og prioritere tiltak
Følge opp
Det er flere sentrale aktører innenfor HMS-arbeidet som har ulike oppgaver. Vi skiller mellom:
Arbeidsgiveren
Arbeidstakeren
Verneombudet
Arbeidstilsynet
HVA ER ET GODT ARBEIDSMILJØ?
De aller fleste arbeidstakere opplever arbeidsmiljøet som noe positivt. Godt arbeid og trivsel gir effektivitet som igjen fører til gode resultater, både for virksomheten og den enkelte. Likevel er det også mange som ikke opplever det positivt.
Trivsel på arbeidsplassen er knyttet til motivasjonsfaktorer som:
en sikker arbeidsplassen
rom for variasjon i arbeidet
gode lønnsvilkår og andre goder
rom for arbeidsfellesskap
plass for personlig vekst og ansvar
åpner for selvbestemmelse
Et dårlig arbeidsmiljø påfører både bedriftene og samfunnet store kostnader i form av sykefravær, lav motivasjon og dårlig trivsel. Forskning viser at det er noen faktorer som skaper trivsel og fører til økt motivasjon. Disse faktorene er knyttet til:
jobbinnhold
anerkjennelse
vekstmuligheter
ansvar
DET FLERKULTURELLE ARBEIDSMILJØET
Norge er et flerkulturelt samfunn, der over en halv million enten har en mor eller en far eller begge foreldre som er født utenfor Norge. Et flerkulturelt arbeidsmiljø har blitt mer framtredende de siste 20 årene. Innvandrerne er en svært sammensatt gruppe, og tilpasningen avhenger av i hvor stor grad myndighetene legger forholdene til rette, av motivasjonen til hver enkelt innvandrer, og av holdningen til majoritetsbefolkningen.
Arbeidslivet trenger arbeidskraft, og mennesker med minoritetsbakgrunn og funksjonshemmede har også kvalifikasjoner bedriften trenger. Et inkluderende arbeidsliv har fokus på funksjonsevne, mestring, tilrettelegging og mulighet.
Myndighetene ønsker et samfunn som tar opp i seg mangfoldet i befolkningen og gir dem muligheter i arbeidslivet og samfunnslivet. Flerkulturelle arbeidsplasser bør derfor gi rom for inkludering, for å slik skape like muligheter for alle individer og grupper. På flerkulturelle arbeidsplasser får en kontakt med andre kulturer gjennom mennesker, som bidrar til å redusere avstanden mellom skikker, verdier og tenkemåter, og til å forstå tanker og levesett hos andre. Hensikten med arbeidsmiljøloven er et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, trygge tilsettingsforhold og et meningsfylt arbeid for den enkelte arbeidstaker uansett etnisk bakgrunn. Til tross for at noen innvandrere fra ikke-vestlige land klarer seg godt i arbeidslivet, viser det seg likevel at de minoritetsspråklige er en utsatt gruppe og utfordringene er på mange plan. De jobber ofte i yrker med tung og ensformig arbeid og med høyt tempo, få kjenner sine rettigheter og muligheter, de får ofte ikke skriftlige arbeidsavtaler, innvandrere er overrepresentert i ufaglærte jobber, og de har liten mulighet til å gjøre karriere.
Eksempler på to artikler som handler om arbeidsmiljø (fra atekst):
"Så arbeidsglede, høst milliarder"
Artikkelen handler om hvor viktig det er med et godt arbeidsmiljø på jobben. Trivsel på arbeidsplassen er gull verdt, både for de ansatte og for lederne. I artikkelen sies det at det å skape et glede på arbeidsplassen ikke bare er lønnsomt, men også helt nødvendig dersom norsk næringsliv skal overleve. Bedrifter som fokuserer på dette har høstet erfaringer i form av lavere sykefravær og høyere produksjon.
"De unge flykter lett"
Artikkelen handler om at det har blitt merkbart vanskeligere for daglivarekjedene å rekruttere. Yngre medarbeideres trivsel er viktig for kjedene, og gjennomtrekket av unge har lenge vært en av dagligvarehandelens større utfordringer. Det er derfor blitt viktig å legge til rette for et godt og interessant arbeidsmiljø, slik at butikkansatte blir på arbeidsplassen. Artikkelen tar for seg noen faktorer som påvirker hvorvidt ansatte, og da spesielt unge, synes det er et godt arbeidsmiljø eller ikke. Dette er blant annet utviklingsmuligheter, variasjon, forholdet til medarbeidere og ledere, og lønn.
Kilder:
Dale, Lyngstad og Løvaas, Økonomi og ledelse (Dalefag) 2008
Egne notater
lørdag 20. mars 2010
Oppgave 11.2.9
Denne gangen var bloggleksen å gjøre oppgave 11.2.9 i læreboka Økonomi og ledelse, og skrive dette som et innlegg i bloggen. Oppgaven handler om bedriften Byggfasade AS.
a) Organisasjonskart for Byggfasade AS
Den helhetlige organisasjonsstrukturen kan formes etter ulike prinsipper. Bedriften kan velge en rendyrket struktur, eller en sammensetning av forskjellige former. De organisasjonsformene som er mest vanlige er linjeorganisasjon og linje-stabsorganisasjon. 
Bedriften Byggfasade AS er organisert som en linje-stabsorganisasjon. Denne organiseringsplanen skiller mellom personer som er i linje, de som gir ordre som her er daglig leder Kaja, og staben, spesialister uten myndighet til å gi ordre. Staben gir råd og service til avdelingene, og har som oppgave å gi råd og avlaste toppledelsen. I Byggfasade AS er staben avdelingen som tar seg av økonomi-, regnskaps- og personalfunksjonen. Fordelen med en slik organisering er at den gir muligheter til å utvikle spesialkompetanse, linjelederne kan spesialisere seg innenfor sin funksjon, og staben avlaster toppledelsen ved å gi råd. Ulempene ved en linje-stabsorganisasjon er at det kan oppstå konflikter mellom linje og stab, stabfunksjonen kan få for mye makt, og staben har heller ingen myndighet i organisasjonen.
Når det gjelder arbeidsdeling, driver Byggfasade AS med funksjonsbasert arbeidsdeling. Ved en slik deling samler man oppgaver som hører sammen i egne avdelinger, noe som fører til spesialisering. Medarbeiderne utfører da oppgavene bedre og mer effektivt enn om de hadde hatt ansvar for mange ulike oppgaver. Dette resulterer i at bedriften får en gevinst, fordi arbeidet blir gjort raskere og med mindre innsats. Dette er en veldig god løsning for bedrifter som kun har ett produkt, eller som har et lite spekter av produkter. Funksjonsbasert arbeidsdeling passer det godt for Byggfasade AS, fordi hovedtyngden av oppdragene deres er fasadearbeid på nybygg utført for en fast kundekrets. Funksjonsstrukturen deres ser dermed slik ut:
Anleggsavdelingen er en stor del stasjonert ute på anleggsplassene, og økonomiavdelingen tar seg av økonomi og regnskap. Personalfunksjonen er ansvarlige for å utvikle personalet og rekruttere arbeidere til de ulike anleggene rundt om i landet, og prosjektavdelingen har ansvar for prosjektering og beregning av alle oppdrag.
Det er en rekke sentrale oppgaver som må ivaretas dersom en bedrift skal fungere. Vi skiller mellom planlegging, organisering, gjennomføring og kontrollering. Alle disse trinnene må bedriften gjennom, og det er bedriftens leder som er ansvarlig for at dette blir gjennomført. Det finnes flere ulike ledere i en bedrift, og det er vanlig å skille mellom mellom toppledelse, mellomledere og operative ledere.
Toppledelsen har ansvaret for målene og strategiene til Byggfasade AS, og de representerer bedriften utav. Noen av disse oppgavene kan utøves uten å forholde seg til personer på et lavere nivå i bedriften. Men toppledelsen er også aktiv når det gjelder bedriftens indre liv. Det gjelder kompetanse og organisasjonsutvikling fordi det er snakk om hvordan Byggfasade AS skal fungere som en helhet. Kaja er daglig leder i Byggfasade AS, og utgjør her/dermed toppledelsen. Mellomlederne, eller avdelingslederne, i Byggfasade AS er de to personene som er ledere for Anlegg og Prosjektering. Disse skal sikre at bedriften har de nødvendige ressursene i rett menge, til rett tid og på rett sted. Avdelingslederne står sentralt i den styringskulturen som utvikler seg i bedriften. De operative lederne er de som styrer den daglige driften, både ved hoved- og støtteaktivitetene. I Byggfasade AS sin situasjon har de operative lederne direkte kontakt med kundene, siden det er en handelsbedrift. Dette er de 10 arbeidslederne som arbeider i anleggsavdelingen.
b)
En viktig lederoppgave er både å informere de ansatte og kommunisere med dem. Når vi snakker om kommunikasjon tenker vi ikke bare på at lederen selv er god til å kommunisere, men også på hvordan lederen organiserer virksomheten slik at kommunikasjonen ska flyte både vertikalt og horisontalt i bedriften. Når lederen informerer går informasjonen en vei, fra lederen og til de ansatte. Når den kommuniserer, går informasjonen begge veier. Informasjon og kommunikasjon er svært viktig i mange ulike sammenhenger, for eksempel når det gjelder hvordan de ansatte skal utføre arbeidet eller hva og når de skal utføre ulike arbeidsoppgaver. God kommunikasjon regnes som et kjennetegn på en vellykket bedrift. Men, på mange arbeidsplasser opplever de ansatte at deres meninger ikke blir hørt, og at deres behov og ønsker ikke blir tatt hensyn til av ledelsen. Dette fører til en utilfredsstillende arbeidssituasjon, der de ansatte ikke trives sammen med lederen sin. Lederen, på sin side, kan føle seg misforstått eller manglende kommunikasjon fører til at han eller hun rett og slett ikke får greie på at noe er galt.
Daglig leder i Byggfasade AS, Kaja, er blitt oppmerksom på at det har oppstått problemer i bedriften. Beskjeder blir misforstått, eller de når ikke fram til de som skal ha dem. Dette har resultert i at viktige oppgaver ikke blir gjort, eller de blir utført på feil måte. Hun har også lagt merke til at lederen i anleggsavdelingen sliter med å få de ansatte til å vise noen spesiell innsatsvilje, og det er også mange som slutter etter en kort periode i denne avdelingen.
En av årsakene til dette problemet kan være at det er for mange ledd i organisasjonen, som gjør at kommunikasjonen blir dårligere og beskjedene har vanskeligere for å nå fra. Dårlig kommunikasjon tyder i første rekke på dårlig toppledelse, da det er den daglige lederen som har som oppgave å få bedriften til å fungere helhetlig. Det er tydelig at lederen for anleggsavdelingen har noen problemer når det gjelder utførelsen av sitt arbeid, da han sliter med å få de ansatte til å vise innsats. Det er viktig å iverksette tiltak, og finne ut hvordan bedriften kan løse dette problemet. Anleggslederen kan henvende seg til Kaja, så kan de sammen utarbeide en løsning på problemene. Kanskje det er for lite variasjon i arbeidet i anleggsavdelingen, som gjør at de ansatte blir lei og lite motiverte til å arbeide og vise ekstra innsats? Da kan det være på tide å utvikle mønstrene litt, for å øke motivasjonen hos medarbeiderne. Motivasjon kan defineres som drivkrefter som får mennesker til å handle. Når man blir motivert, føler man at man får et dytt i ryggen, slik at en får lyst til å gjøre noe. Motivering vil si å få noen til handle på en bestemt måte, altså gi andre motivasjon. Mange bedrifter er veldig opptatte av hvordan de kan motivere de ansatte slik at de gjør en bedre jobb. Motiverte ansatte er en svært viktig ressurs for bedriften. Den positive holdningen smitter også over på kollegene, og hele arbeidsmiljøet blir bedre, noe også kundene merker. Det er flere ulike tiltak en bedrift kan sette igang når det gjelder motiveringsarbeid. Eksempler på dette er målstyring, jobbrotasjon, jobbutvidelse, jobb-berikelse, selvstyrte arbeidsgrupper, kvalitetssirkler, og avansements- og belønningssystemer. En mulighet kan være å tilrettelegge arbeidet litt mer hos den enkelte personen. Dersom arbeidet er motiverende og de ansatte kan identifisere seg med arbeidsoppgavene sine, vil de fleste planlegge og kontrollere arbeidet sitt. Gode vilkår på arbeidsplassen gjør at de ansatte også oppsøker ansvar. Det er viktig at de får mulighet til å bidra med alt det de kan.
En annen årsak til den manglende innsatsviljen i anleggsavdelingen og til at mange slutter etter kort tid, kan også være at lederen i avdelingen har en lederstil som ikke faller i smak hos arbeiderne. Kanskje er han for dominerende og dirigerende og tar alle beslutninger selv uten å inkludere sine medarbeidere, noe som kan føre til mistrivsel. Bedriften kan også iverksette tiltak som forbedrer arbeidsmiljøet, og den kan eventuelt investere i å kurse de ansatte. På denne måten vil de få bedre kunskap om det de arbeider med, og kanskje dermed få større glede av arbeidet sitt. Trivsel på arbeidsplassen er svært viktig, og mistrivsel resulterer ofte i dårligere effektivitet og kvalitet.
c)
Den atferden en leder har ovenfor medarbeiderne sine, kalles for lederstil. Valg av lederstil henger sammen med situasjonen og de oppgavene som skal gjennomføres i bedriften. En diktator er en
autoritær leder, som tar de fleste beslutninger på egen hånd. Slike ledere kan fungere godt i kriser der man trenger raske avgjørelser. Det som kjennetegner en autoritær leder, er at han eller hun er dominerende og dirigerende. Dette kan resultere i lavere motivasjon hos de ansatte, som fort blir utilfredse og yter mindre. En demokrat er en demokratisk leder, som motiverer medarbeiderne og gir de frihet under ansvar. Medarbeiderne blir stimulert til selvstendighet, virkelyst og ansvarsfølelse. Demokratiske ledere egner seg godt med motiverte arbeidere og der det er behov for kreative problemløsere. Til tross for at én type lederatferd kan ha fordeler i visse situasjoner, er det vanskelig å si noe generelt om hvilken lederstil en bedrift bør velge. Slike valg avhenger i stor grad av den enkelte situasjonen, og det er selvfølgelig også mulig å blande disse lederstilene litt.
En leder bør være i forkant og ha oversikt, slik at det raskt kan stilles en diagnose og iverksettes tiltak sånn at lederen får kontroll over situasjonen. Det er viktig at daglig leder tar tak i problemene som har oppstått i bedriften, og gjerne så raskt som mulig slik at ikke situasjonen forverres. Når det gjelder valg av lederstil for å problemene, er la-skure-lederen lite nyttig i denne situasjonen. Denne lederstilen har en tendens til ikke å gjøre noe, og heller satse på at ting ordner seg av seg selv, noe som her kan føre til at problemene bare blir verre. Det vil heller ikke lønne seg å være altfor diktatorisk, da dette kan øke frustrasjonen hos de ansatte og dermed øke problemene. På samme måte vil det nok heller ikke være lurt å være for demokratisk, da dette er en lederstil som ikke er spesielt autoritær, noe som trengs når man skal løse problemer. Det er også problemer med motivasjon hos de ansatte, og denne lederstilen egner seg best med motiverte medarbeidere. Jeg tror en blanding av en diktatorisk og en demokratisk lederstil vil være det beste i denne situasjonen, Kanskje med litt mer tyngde på den autoritære delen nå i begynnelsen, slik at daglig leder får situasjonen under kontroll så fort som mulig. Dette kan man også kalle for en "mild diktator". Etter hvert kan Kaja heller gå over til en mer demokratisk lederstil, og gi de ansatte mer frihet og ansvar som igjen vil øke motivasjon og trivsel.
Kilder:
Dale, Lyngstad og Løvaas, Økonomi og ledelse (Dalefag) 2008
Egne notater
Bedriften Byggfasade AS er organisert som en linje-stabsorganisasjon. Denne organiseringsplanen skiller mellom personer som er i linje, de som gir ordre som her er daglig leder Kaja, og staben, spesialister uten myndighet til å gi ordre. Staben gir råd og service til avdelingene, og har som oppgave å gi råd og avlaste toppledelsen. I Byggfasade AS er staben avdelingen som tar seg av økonomi-, regnskaps- og personalfunksjonen. Fordelen med en slik organisering er at den gir muligheter til å utvikle spesialkompetanse, linjelederne kan spesialisere seg innenfor sin funksjon, og staben avlaster toppledelsen ved å gi råd. Ulempene ved en linje-stabsorganisasjon er at det kan oppstå konflikter mellom linje og stab, stabfunksjonen kan få for mye makt, og staben har heller ingen myndighet i organisasjonen.Når det gjelder arbeidsdeling, driver Byggfasade AS med funksjonsbasert arbeidsdeling. Ved en slik deling samler man oppgaver som hører sammen i egne avdelinger, noe som fører til spesialisering. Medarbeiderne utfører da oppgavene bedre og mer effektivt enn om de hadde hatt ansvar for mange ulike oppgaver. Dette resulterer i at bedriften får en gevinst, fordi arbeidet blir gjort raskere og med mindre innsats. Dette er en veldig god løsning for bedrifter som kun har ett produkt, eller som har et lite spekter av produkter. Funksjonsbasert arbeidsdeling passer det godt for Byggfasade AS, fordi hovedtyngden av oppdragene deres er fasadearbeid på nybygg utført for en fast kundekrets. Funksjonsstrukturen deres ser dermed slik ut:
Anleggsavdelingen er en stor del stasjonert ute på anleggsplassene, og økonomiavdelingen tar seg av økonomi og regnskap. Personalfunksjonen er ansvarlige for å utvikle personalet og rekruttere arbeidere til de ulike anleggene rundt om i landet, og prosjektavdelingen har ansvar for prosjektering og beregning av alle oppdrag.Det er en rekke sentrale oppgaver som må ivaretas dersom en bedrift skal fungere. Vi skiller mellom planlegging, organisering, gjennomføring og kontrollering. Alle disse trinnene må bedriften gjennom, og det er bedriftens leder som er ansvarlig for at dette blir gjennomført. Det finnes flere ulike ledere i en bedrift, og det er vanlig å skille mellom mellom toppledelse, mellomledere og operative ledere.
Toppledelsen har ansvaret for målene og strategiene til Byggfasade AS, og de representerer bedriften utav. Noen av disse oppgavene kan utøves uten å forholde seg til personer på et lavere nivå i bedriften. Men toppledelsen er også aktiv når det gjelder bedriftens indre liv. Det gjelder kompetanse og organisasjonsutvikling fordi det er snakk om hvordan Byggfasade AS skal fungere som en helhet. Kaja er daglig leder i Byggfasade AS, og utgjør her/dermed toppledelsen. Mellomlederne, eller avdelingslederne, i Byggfasade AS er de to personene som er ledere for Anlegg og Prosjektering. Disse skal sikre at bedriften har de nødvendige ressursene i rett menge, til rett tid og på rett sted. Avdelingslederne står sentralt i den styringskulturen som utvikler seg i bedriften. De operative lederne er de som styrer den daglige driften, både ved hoved- og støtteaktivitetene. I Byggfasade AS sin situasjon har de operative lederne direkte kontakt med kundene, siden det er en handelsbedrift. Dette er de 10 arbeidslederne som arbeider i anleggsavdelingen.
b)
En viktig lederoppgave er både å informere de ansatte og kommunisere med dem. Når vi snakker om kommunikasjon tenker vi ikke bare på at lederen selv er god til å kommunisere, men også på hvordan lederen organiserer virksomheten slik at kommunikasjonen ska flyte både vertikalt og horisontalt i bedriften. Når lederen informerer går informasjonen en vei, fra lederen og til de ansatte. Når den kommuniserer, går informasjonen begge veier. Informasjon og kommunikasjon er svært viktig i mange ulike sammenhenger, for eksempel når det gjelder hvordan de ansatte skal utføre arbeidet eller hva og når de skal utføre ulike arbeidsoppgaver. God kommunikasjon regnes som et kjennetegn på en vellykket bedrift. Men, på mange arbeidsplasser opplever de ansatte at deres meninger ikke blir hørt, og at deres behov og ønsker ikke blir tatt hensyn til av ledelsen. Dette fører til en utilfredsstillende arbeidssituasjon, der de ansatte ikke trives sammen med lederen sin. Lederen, på sin side, kan føle seg misforstått eller manglende kommunikasjon fører til at han eller hun rett og slett ikke får greie på at noe er galt.
Daglig leder i Byggfasade AS, Kaja, er blitt oppmerksom på at det har oppstått problemer i bedriften. Beskjeder blir misforstått, eller de når ikke fram til de som skal ha dem. Dette har resultert i at viktige oppgaver ikke blir gjort, eller de blir utført på feil måte. Hun har også lagt merke til at lederen i anleggsavdelingen sliter med å få de ansatte til å vise noen spesiell innsatsvilje, og det er også mange som slutter etter en kort periode i denne avdelingen.
En av årsakene til dette problemet kan være at det er for mange ledd i organisasjonen, som gjør at kommunikasjonen blir dårligere og beskjedene har vanskeligere for å nå fra. Dårlig kommunikasjon tyder i første rekke på dårlig toppledelse, da det er den daglige lederen som har som oppgave å få bedriften til å fungere helhetlig. Det er tydelig at lederen for anleggsavdelingen har noen problemer når det gjelder utførelsen av sitt arbeid, da han sliter med å få de ansatte til å vise innsats. Det er viktig å iverksette tiltak, og finne ut hvordan bedriften kan løse dette problemet. Anleggslederen kan henvende seg til Kaja, så kan de sammen utarbeide en løsning på problemene. Kanskje det er for lite variasjon i arbeidet i anleggsavdelingen, som gjør at de ansatte blir lei og lite motiverte til å arbeide og vise ekstra innsats? Da kan det være på tide å utvikle mønstrene litt, for å øke motivasjonen hos medarbeiderne. Motivasjon kan defineres som drivkrefter som får mennesker til å handle. Når man blir motivert, føler man at man får et dytt i ryggen, slik at en får lyst til å gjøre noe. Motivering vil si å få noen til handle på en bestemt måte, altså gi andre motivasjon. Mange bedrifter er veldig opptatte av hvordan de kan motivere de ansatte slik at de gjør en bedre jobb. Motiverte ansatte er en svært viktig ressurs for bedriften. Den positive holdningen smitter også over på kollegene, og hele arbeidsmiljøet blir bedre, noe også kundene merker. Det er flere ulike tiltak en bedrift kan sette igang når det gjelder motiveringsarbeid. Eksempler på dette er målstyring, jobbrotasjon, jobbutvidelse, jobb-berikelse, selvstyrte arbeidsgrupper, kvalitetssirkler, og avansements- og belønningssystemer. En mulighet kan være å tilrettelegge arbeidet litt mer hos den enkelte personen. Dersom arbeidet er motiverende og de ansatte kan identifisere seg med arbeidsoppgavene sine, vil de fleste planlegge og kontrollere arbeidet sitt. Gode vilkår på arbeidsplassen gjør at de ansatte også oppsøker ansvar. Det er viktig at de får mulighet til å bidra med alt det de kan.
En annen årsak til den manglende innsatsviljen i anleggsavdelingen og til at mange slutter etter kort tid, kan også være at lederen i avdelingen har en lederstil som ikke faller i smak hos arbeiderne. Kanskje er han for dominerende og dirigerende og tar alle beslutninger selv uten å inkludere sine medarbeidere, noe som kan føre til mistrivsel. Bedriften kan også iverksette tiltak som forbedrer arbeidsmiljøet, og den kan eventuelt investere i å kurse de ansatte. På denne måten vil de få bedre kunskap om det de arbeider med, og kanskje dermed få større glede av arbeidet sitt. Trivsel på arbeidsplassen er svært viktig, og mistrivsel resulterer ofte i dårligere effektivitet og kvalitet.
c)
Den atferden en leder har ovenfor medarbeiderne sine, kalles for lederstil. Valg av lederstil henger sammen med situasjonen og de oppgavene som skal gjennomføres i bedriften. En diktator er en
autoritær leder, som tar de fleste beslutninger på egen hånd. Slike ledere kan fungere godt i kriser der man trenger raske avgjørelser. Det som kjennetegner en autoritær leder, er at han eller hun er dominerende og dirigerende. Dette kan resultere i lavere motivasjon hos de ansatte, som fort blir utilfredse og yter mindre. En demokrat er en demokratisk leder, som motiverer medarbeiderne og gir de frihet under ansvar. Medarbeiderne blir stimulert til selvstendighet, virkelyst og ansvarsfølelse. Demokratiske ledere egner seg godt med motiverte arbeidere og der det er behov for kreative problemløsere. Til tross for at én type lederatferd kan ha fordeler i visse situasjoner, er det vanskelig å si noe generelt om hvilken lederstil en bedrift bør velge. Slike valg avhenger i stor grad av den enkelte situasjonen, og det er selvfølgelig også mulig å blande disse lederstilene litt.En leder bør være i forkant og ha oversikt, slik at det raskt kan stilles en diagnose og iverksettes tiltak sånn at lederen får kontroll over situasjonen. Det er viktig at daglig leder tar tak i problemene som har oppstått i bedriften, og gjerne så raskt som mulig slik at ikke situasjonen forverres. Når det gjelder valg av lederstil for å problemene, er la-skure-lederen lite nyttig i denne situasjonen. Denne lederstilen har en tendens til ikke å gjøre noe, og heller satse på at ting ordner seg av seg selv, noe som her kan føre til at problemene bare blir verre. Det vil heller ikke lønne seg å være altfor diktatorisk, da dette kan øke frustrasjonen hos de ansatte og dermed øke problemene. På samme måte vil det nok heller ikke være lurt å være for demokratisk, da dette er en lederstil som ikke er spesielt autoritær, noe som trengs når man skal løse problemer. Det er også problemer med motivasjon hos de ansatte, og denne lederstilen egner seg best med motiverte medarbeidere. Jeg tror en blanding av en diktatorisk og en demokratisk lederstil vil være det beste i denne situasjonen, Kanskje med litt mer tyngde på den autoritære delen nå i begynnelsen, slik at daglig leder får situasjonen under kontroll så fort som mulig. Dette kan man også kalle for en "mild diktator". Etter hvert kan Kaja heller gå over til en mer demokratisk lederstil, og gi de ansatte mer frihet og ansvar som igjen vil øke motivasjon og trivsel.
Kilder:
Dale, Lyngstad og Løvaas, Økonomi og ledelse (Dalefag) 2008
Egne notater
onsdag 27. januar 2010
Aker Solutions organisasjonsplan
En bedrift må etablere et samspill som er effektivt for bedriften totalt sett, mellom de ulike aktivitetene. Dette skal sikre at den best mulig får utnyttet sine menneskelige og materielle ressurser, og at bedriften når sine mål. En organisasjonsplan viser hvordean denne faste strukturen regulerer arbeid, samarbeid, ansvar og myndighet. Etterhvert som en bedrift blir større, kan ikke daglig leder ta alle avgjørelser på egen hånd, og må derfor flytte ansvar nedover i bedriften. Myndighet og ansvar bør henge sammen. En organisasjonsplan består av bokser, og linjer som knytter boksene sammen. Boksene er symbol på avdeling og avdelingsleder, og linjene viser hvem som har myndighet ovenfor hvem. Når bedriften skal velge sin overordnede struktur, må samhandlingsmønsteret være tuilpasset bedriftens mål, strategi og teknologi, kompetanse hos medarbeidere og graden av endringer i omgivelsene. Målet er å skape en effektiv organisasjon, en rasjonell administrasjon, og en god sosial samhandling.
Den helhetlige organisasjonsstrukturen kan formes etter ulike prinsipper. Bedriften kan velge en rendyrket struktur, eller en sammensetning av forskjellige former. De organisasjonsformene som er emst vanlige er linjeorganisasjon og linje-stabsorganisasjon. Jeg skal nå se på hvordan organisasjonsplan Aker Solutions har.
Aker Solutions ASA er et internasjonalt industrikonsern. Det ble etablert våren 2004 som Aker Kværner, men skiftet i 2008 navn til Aker Solutions. De har sitt hovedkontor på Forneby. Selskapet er en internasjonal leverandør av ingeniørtjenester, teknologiprodukter, vedlikehold, spesialist-tjenester og totalløsninger til energi- og prosessindustrien. Hoveddelen av virksomheten omfatter leveranser til olje-, gass- og petrokjemianlegg. Selskapet har omkring 24 000 ansatte i 30 land, og har en omsetning på ca 58 milliarder kroner.
Aker Solutions er en linje-stabsorganisasjon. Den skiller mellom personer som er i linje - de som gir ordne på den ene siden, og staben - spesialister uten rett til å gi ordre på den andre siden. Staben gir råd og service til avdelingene uten å gå tjenestevei i alle sammenhenger, og har som oppgave å gi råd og bistå organisasjonens leder. Stabsfunksjonen ivaretar fellesfunksjoner for linjelederene og arbeider med utredninger og rådgivende arbeid på tvers av organisasjonen. Staben er ikke noe ledd i kommandokjeden, og har ingen myndighet til å utstede ordre eller ivareta annen direkte ledelse. Lederen av Aker Solutions er Simen Lieungh, og det er altså kun han som har ordrerett. Organisasjonen er strukturert slik at det er tre underordnede sjefer: en finans-sjef, en staff-sjef og en sjef for oljefelt-tjenester. Videre er den delt inn i fire avdelinger: energiutvikling og tjenester, subsea, produkt og teknologi og prosess og konstruksjon. Hver av disse avdelingene har en ansvarlig.
Det at Aker Solutions har valgt denne organisasjonsplanen bringer konsernet både fordeler og ulemper. Den gir bedriften muligheter til å utvikle spesialkompetanse, og linjelederne kan spesialisere seg innenfor sin funksjon. I en linje-stabsorganisasjon kan også staben avlaste toppledelsen ved å bistå og gi råd, og den har lett adgang til sjefen. På en annen side oppstår det lett konflikter mellom linje og stab når en bedrift har en slik organisasjonsplan. Til tross for at stabfunksjonen ikke har noen myndighet i organisasjonen, kan den fort få for mye makt. Det at det kun er en leder som har ordrerett, kan resultere i at det faller altfor mye ansvar og arbeid på denne personen, og det kan bli omfattende å treffe alle avgjørelser på egenhånd. En sjef har ofte behiov for å deligere myndighet, og det kan dermed oppstå komplikasjoner.
Kilder:
http://www.akersolutions.com/internet/default.htm
Dale, Lyngstad og Løvaas: Økonomi og Ledelse 2008
Den helhetlige organisasjonsstrukturen kan formes etter ulike prinsipper. Bedriften kan velge en rendyrket struktur, eller en sammensetning av forskjellige former. De organisasjonsformene som er emst vanlige er linjeorganisasjon og linje-stabsorganisasjon. Jeg skal nå se på hvordan organisasjonsplan Aker Solutions har.
Aker Solutions ASA er et internasjonalt industrikonsern. Det ble etablert våren 2004 som Aker Kværner, men skiftet i 2008 navn til Aker Solutions. De har sitt hovedkontor på Forneby. Selskapet er en internasjonal leverandør av ingeniørtjenester, teknologiprodukter, vedlikehold, spesialist-tjenester og totalløsninger til energi- og prosessindustrien. Hoveddelen av virksomheten omfatter leveranser til olje-, gass- og petrokjemianlegg. Selskapet har omkring 24 000 ansatte i 30 land, og har en omsetning på ca 58 milliarder kroner.Aker Solutions er en linje-stabsorganisasjon. Den skiller mellom personer som er i linje - de som gir ordne på den ene siden, og staben - spesialister uten rett til å gi ordre på den andre siden. Staben gir råd og service til avdelingene uten å gå tjenestevei i alle sammenhenger, og har som oppgave å gi råd og bistå organisasjonens leder. Stabsfunksjonen ivaretar fellesfunksjoner for linjelederene og arbeider med utredninger og rådgivende arbeid på tvers av organisasjonen. Staben er ikke noe ledd i kommandokjeden, og har ingen myndighet til å utstede ordre eller ivareta annen direkte ledelse. Lederen av Aker Solutions er Simen Lieungh, og det er altså kun han som har ordrerett. Organisasjonen er strukturert slik at det er tre underordnede sjefer: en finans-sjef, en staff-sjef og en sjef for oljefelt-tjenester. Videre er den delt inn i fire avdelinger: energiutvikling og tjenester, subsea, produkt og teknologi og prosess og konstruksjon. Hver av disse avdelingene har en ansvarlig.
Det at Aker Solutions har valgt denne organisasjonsplanen bringer konsernet både fordeler og ulemper. Den gir bedriften muligheter til å utvikle spesialkompetanse, og linjelederne kan spesialisere seg innenfor sin funksjon. I en linje-stabsorganisasjon kan også staben avlaste toppledelsen ved å bistå og gi råd, og den har lett adgang til sjefen. På en annen side oppstår det lett konflikter mellom linje og stab når en bedrift har en slik organisasjonsplan. Til tross for at stabfunksjonen ikke har noen myndighet i organisasjonen, kan den fort få for mye makt. Det at det kun er en leder som har ordrerett, kan resultere i at det faller altfor mye ansvar og arbeid på denne personen, og det kan bli omfattende å treffe alle avgjørelser på egenhånd. En sjef har ofte behiov for å deligere myndighet, og det kan dermed oppstå komplikasjoner. Kilder:
http://www.akersolutions.com/internet/default.htm
Dale, Lyngstad og Løvaas: Økonomi og Ledelse 2008
Abonner på:
Innlegg (Atom)
