Arbeidsmiljøutfordringer

Det er viktig med spilleregler på arbeidsplassen for å ha kontroll over den interessakampen som foregår angående arbeidsforhold. Arbeidsmiljøloven krever at arbeidsgiveren skal sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, med trygge abriedsforhold og likebehandling. Arbeidskraft er en vesentlig ressurs for en bedrift, og den har en rekke lovregler bedriften må følge ovenfor de ansatte. Bedridten skal ivareta livssituasjonen til den enkelte arbeidstaker, sikre en meningsfylt arbeidssituasjon og bidra til et inkluderende arbeidsliv.

AKTUELLE ARBEIDSMILJØUTFORDRINGER

Arbeidsmiljøet skal være fullt forsvarlig. Arbeidstakerne skal ha sikre tilsettingsforhold og ryddige arbeidsforhold, og den enkelte arbeidstaker skal sikres en meningsfylt arbeidssituasjon. Vi skiller mellom det fysiske og det psykososiale arbeidsmiljøet.

Det fysiske arbeidsmiljøet består av lokaler, støy, belastning, trekk, belysning, stråling, luft, temperatur, gjenstander og stoffer som man kommer i berøring med under arbeidet. Fysiske forhold ved arbeidsmiljøet kan blant annet føre til muskelplager, hodepine, ryggsmerter, allergier eller magesår.

Det psykososiale arbeidsmiljøet handler om samhandlingen og samarbeidsrelasjonene mellom både kolleger og ledelse. Det er snakk om den personlige «kjemien». Den kan skape trivsel, misnøye, irritasjon, stress og angst. Noen eksempler på ting som kan påvirke det psykososiale arbeidsmiljøet er mobbing, stress og mangel på åpenhet.

SYSTEMATISK ARBEID MED HMS

HMS-arbeid er et systematisk arbeid med helse, miljø og sikkerhet. At det er systematisk betyr at det er et planmessig arbeid som skal sikre at problemer avdekkes og tas hånd om i tide.
Internkontrollforskriften av 6.desember 1996 skal sikre et planmessig vernearbeid som består av følgende fire faser:

• Igangsette

• Kartlegge

• Planlegge og prioritere tiltak

• Følge opp

Det er flere sentrale aktører innenfor HMS-arbeidet som har ulike oppgaver. Vi skiller mellom:

• Arbeidsgiveren

• Arbeidstakeren

• Verneombudet

• Arbeidstilsynet

HVA ER ET GODT ARBEIDSMILJØ?

De aller fleste arbeidstakere opplever arbeidsmiljøet som noe positivt. Godt arbeid og trivsel gir effektivitet som igjen fører til gode resultater, både for virksomheten og den enkelte. Likevel er det også mange som ikke opplever det positivt.

Trivsel på arbeidsplassen er knyttet til motivasjonsfaktorer som:

• en sikker arbeidsplassen

• rom for variasjon i arbeidet

• gode lønnsvilkår og andre goder

• rom for arbeidsfellesskap

• plass for personlig vekst og ansvar

• åpner for selvbestemmelse

Et dårlig arbeidsmiljø påfører både bedriftene og samfunnet store kostnader i form av sykefravær, lav motivasjon og dårlig trivsel. Forskning viser at det er noen faktorer som skaper trivsel og fører til økt motivasjon. Disse faktorene er knyttet til:

• jobbinnhold

• anerkjennelse

• vekstmuligheter

• ansvar

DET FLERKULTURELLE ARBEIDSMILJØET

Norge er et flerkulturelt samfunn, der over en halv million enten har en mor eller en far eller begge foreldre som er født utenfor Norge. Et flerkulturelt arbeidsmiljø har blitt mer framtredende de siste 20 årene. Innvandrerne er en svært sammensatt gruppe, og tilpasningen avhenger av i hvor stor grad myndighetene legger forholdene til rette, av motivasjonen til hver enkelt innvandrer, og av holdningen til majoritetsbefolkningen.

Arbeidslivet trenger arbeidskraft, og mennesker med minoritetsbakgrunn og funksjonshemmede har også kvalifikasjoner bedriften trenger. Et inkluderende arbeidsliv har fokus på funksjonsevne, mestring, tilrettelegging og mulighet.

Myndighetene ønsker et samfunn som tar opp i seg mangfoldet i befolkningen og gir dem muligheter i arbeidslivet og samfunnslivet. Flerkulturelle arbeidsplasser bør derfor gi rom for inkludering, for å slik skape like muligheter for alle individer og grupper. På flerkulturelle arbeidsplasser får en kontakt med andre kulturer gjennom mennesker, som bidrar til å redusere avstanden mellom skikker, verdier og tenkemåter, og til å forstå tanker og levesett hos andre.

Hensikten med arbeidsmiljøloven er et fullt forsvarlig arbeidsmiljø, trygge tilsettingsforhold og et meningsfylt arbeid for den enkelte arbeidstaker uansett etnisk bakgrunn. Til tross for at noen innvandrere fra ikke-vestlige land klarer seg godt i arbeidslivet, viser det seg likevel at de minoritetsspråklige er en utsatt gruppe og utfordringene er på mange plan. De jobber ofte i yrker med tung og ensformig arbeid og med høyt tempo, få kjenner sine rettigheter og muligheter, de får ofte ikke skriftlige arbeidsavtaler, innvandrere er overrepresentert i ufaglærte jobber, og de har liten mulighet til å gjøre karriere.

Eksempler på to artikler som handler om arbeidsmiljø (fra atekst):

"Så arbeidsglede, høst milliarder"

Artikkelen handler om hvor viktig det er med et godt arbeidsmiljø på jobben. Trivsel på arbeidsplassen er gull verdt, både for de ansatte og for lederne. I artikkelen sies det at det å skape et glede på arbeidsplassen ikke bare er lønnsomt, men også helt nødvendig dersom norsk næringsliv skal overleve. Bedrifter som fokuserer på dette har høstet erfaringer i form av lavere sykefravær og høyere produksjon.

"De unge flykter lett"
Artikkelen handler om at det har blitt merkbart vanskeligere for daglivarekjedene å rekruttere. Yngre medarbeideres trivsel er viktig for kjedene, og gjennomtrekket av unge har lenge vært en av dagligvarehandelens større utfordringer. Det er derfor blitt viktig å legge til rette for et godt og interessant arbeidsmiljø, slik at butikkansatte blir på arbeidsplassen. Artikkelen tar for seg noen faktorer som påvirker hvorvidt ansatte, og da spesielt unge, synes det er et godt arbeidsmiljø eller ikke. Dette er blant annet utviklingsmuligheter, variasjon, forholdet til medarbeidere og ledere, og lønn.

Kilder:
Dale, Lyngstad og Løvaas, Økonomi og ledelse (Dalefag) 2008
Egne notater

Oppgave 11.2.9

Denne gangen var bloggleksen å gjøre oppgave 11.2.9 i læreboka Økonomi og ledelse, og skrive dette som et innlegg i bloggen. Oppgaven handler om bedriften Byggfasade AS.

a) Organisasjonskart for Byggfasade AS

Den helhetlige organisasjonsstrukturen kan formes etter ulike prinsipper. Bedriften kan velge en rendyrket struktur, eller en sammensetning av forskjellige former. De organisasjonsformene som er mest vanlige er linjeorganisasjon og linje-stabsorganisasjon. Bedriften Byggfasade AS er organisert som en linje-stabsorganisasjon. Denne organiseringsplanen skiller mellom personer som er i linje, de som gir ordre som her er daglig leder Kaja, og staben, spesialister uten myndighet til å gi ordre. Staben gir råd og service til avdelingene, og har som oppgave å gi råd og avlaste toppledelsen. I Byggfasade AS er staben avdelingen som tar seg av økonomi-, regnskaps- og personalfunksjonen. Fordelen med en slik organisering er at den gir muligheter til å utvikle spesialkompetanse, linjelederne kan spesialisere seg innenfor sin funksjon, og staben avlaster toppledelsen ved å gi råd. Ulempene ved en linje-stabsorganisasjon er at det kan oppstå konflikter mellom linje og stab, stabfunksjonen kan få for mye makt, og staben har heller ingen myndighet i organisasjonen.

Når det gjelder arbeidsdeling, driver Byggfasade AS med funksjonsbasert arbeidsdeling. Ved en slik deling samler man oppgaver som hører sammen i egne avdelinger, noe som fører til spesialisering. Medarbeiderne utfører da oppgavene bedre og mer effektivt enn om de hadde hatt ansvar for mange ulike oppgaver. Dette resulterer i at bedriften får en gevinst, fordi arbeidet blir gjort raskere og med mindre innsats. Dette er en veldig god løsning for bedrifter som kun har ett produkt, eller som har et lite spekter av produkter. Funksjonsbasert arbeidsdeling passer det godt for Byggfasade AS, fordi hovedtyngden av oppdragene deres er fasadearbeid på nybygg utført for en fast kundekrets. Funksjonsstrukturen deres ser dermed slik ut:Anleggsavdelingen er en stor del stasjonert ute på anleggsplassene, og økonomiavdelingen tar seg av økonomi og regnskap. Personalfunksjonen er ansvarlige for å utvikle personalet og rekruttere arbeidere til de ulike anleggene rundt om i landet, og prosjektavdelingen har ansvar for prosjektering og beregning av alle oppdrag.

Det er en rekke sentrale oppgaver som må ivaretas dersom en bedrift skal fungere. Vi skiller mellom planlegging, organisering, gjennomføring og kontrollering. Alle disse trinnene må bedriften gjennom, og det er bedriftens leder som er ansvarlig for at dette blir gjennomført. Det finnes flere ulike ledere i en bedrift, og det er vanlig å skille mellom mellom toppledelse, mellomledere og operative ledere.

Toppledelsen har ansvaret for målene og strategiene til Byggfasade AS, og de representerer bedriften utav. Noen av disse oppgavene kan utøves uten å forholde seg til personer på et lavere nivå i bedriften. Men toppledelsen er også aktiv når det gjelder bedriftens indre liv. Det gjelder kompetanse og organisasjonsutvikling fordi det er snakk om hvordan Byggfasade AS skal fungere som en helhet. Kaja er daglig leder i Byggfasade AS, og utgjør her/dermed toppledelsen. Mellomlederne, eller avdelingslederne, i Byggfasade AS er de to personene som er ledere for Anlegg og Prosjektering. Disse skal sikre at bedriften har de nødvendige ressursene i rett menge, til rett tid og på rett sted. Avdelingslederne står sentralt i den styringskulturen som utvikler seg i bedriften. De operative lederne er de som styrer den daglige driften, både ved hoved- og støtteaktivitetene. I Byggfasade AS sin situasjon har de operative lederne direkte kontakt med kundene, siden det er en handelsbedrift. Dette er de 10 arbeidslederne som arbeider i anleggsavdelingen.

b)
En viktig lederoppgave er både å informere de ansatte og kommunisere med dem. Når vi snakker om kommunikasjon tenker vi ikke bare på at lederen selv er god til å kommunisere, men også på hvordan lederen organiserer virksomheten slik at kommunikasjonen ska flyte både vertikalt og horisontalt i bedriften. Når lederen informerer går informasjonen en vei, fra lederen og til de ansatte. Når den kommuniserer, går informasjonen begge veier. Informasjon og kommunikasjon er svært viktig i mange ulike sammenhenger, for eksempel når det gjelder hvordan de ansatte skal utføre arbeidet eller hva og når de skal utføre ulike arbeidsoppgaver. God kommunikasjon regnes som et kjennetegn på en vellykket bedrift. Men, på mange arbeidsplasser opplever de ansatte at deres meninger ikke blir hørt, og at deres behov og ønsker ikke blir tatt hensyn til av ledelsen. Dette fører til en utilfredsstillende arbeidssituasjon, der de ansatte ikke trives sammen med lederen sin. Lederen, på sin side, kan føle seg misforstått eller manglende kommunikasjon fører til at han eller hun rett og slett ikke får greie på at noe er galt.

Daglig leder i Byggfasade AS, Kaja, er blitt oppmerksom på at det har oppstått problemer i bedriften. Beskjeder blir misforstått, eller de når ikke fram til de som skal ha dem. Dette har resultert i at viktige oppgaver ikke blir gjort, eller de blir utført på feil måte. Hun har også lagt merke til at lederen i anleggsavdelingen sliter med å få de ansatte til å vise noen spesiell innsatsvilje, og det er også mange som slutter etter en kort periode i denne avdelingen.

En av årsakene til dette problemet kan være at det er for mange ledd i organisasjonen, som gjør at kommunikasjonen blir dårligere og beskjedene har vanskeligere for å nå fra. Dårlig kommunikasjon tyder i første rekke på dårlig toppledelse, da det er den daglige lederen som har som oppgave å få bedriften til å fungere helhetlig. Det er tydelig at lederen for anleggsavdelingen har noen problemer når det gjelder utførelsen av sitt arbeid, da han sliter med å få de ansatte til å vise innsats. Det er viktig å iverksette tiltak, og finne ut hvordan bedriften kan løse dette problemet. Anleggslederen kan henvende seg til Kaja, så kan de sammen utarbeide en løsning på problemene. Kanskje det er for lite variasjon i arbeidet i anleggsavdelingen, som gjør at de ansatte blir lei og lite motiverte til å arbeide og vise ekstra innsats? Da kan det være på tide å utvikle mønstrene litt, for å øke motivasjonen hos medarbeiderne. Motivasjon kan defineres som drivkrefter som får mennesker til å handle. Når man blir motivert, føler man at man får et dytt i ryggen, slik at en får lyst til å gjøre noe. Motivering vil si å få noen til handle på en bestemt måte, altså gi andre motivasjon. Mange bedrifter er veldig opptatte av hvordan de kan motivere de ansatte slik at de gjør en bedre jobb. Motiverte ansatte er en svært viktig ressurs for bedriften. Den positive holdningen smitter også over på kollegene, og hele arbeidsmiljøet blir bedre, noe også kundene merker. Det er flere ulike tiltak en bedrift kan sette igang når det gjelder motiveringsarbeid. Eksempler på dette er målstyring, jobbrotasjon, jobbutvidelse, jobb-berikelse, selvstyrte arbeidsgrupper, kvalitetssirkler, og avansements- og belønningssystemer. En mulighet kan være å tilrettelegge arbeidet litt mer hos den enkelte personen. Dersom arbeidet er motiverende og de ansatte kan identifisere seg med arbeidsoppgavene sine, vil de fleste planlegge og kontrollere arbeidet sitt. Gode vilkår på arbeidsplassen gjør at de ansatte også oppsøker ansvar. Det er viktig at de får mulighet til å bidra med alt det de kan.

En annen årsak til den manglende innsatsviljen i anleggsavdelingen og til at mange slutter etter kort tid, kan også være at lederen i avdelingen har en lederstil som ikke faller i smak hos arbeiderne. Kanskje er han for dominerende og dirigerende og tar alle beslutninger selv uten å inkludere sine medarbeidere, noe som kan føre til mistrivsel. Bedriften kan også iverksette tiltak som forbedrer arbeidsmiljøet, og den kan eventuelt investere i å kurse de ansatte. På denne måten vil de få bedre kunskap om det de arbeider med, og kanskje dermed få større glede av arbeidet sitt. Trivsel på arbeidsplassen er svært viktig, og mistrivsel resulterer ofte i dårligere effektivitet og kvalitet.

c)
Den atferden en leder har ovenfor medarbeiderne sine, kalles for lederstil. Valg av lederstil henger sammen med situasjonen og de oppgavene som skal gjennomføres i bedriften. En diktator er en autoritær leder, som tar de fleste beslutninger på egen hånd. Slike ledere kan fungere godt i kriser der man trenger raske avgjørelser. Det som kjennetegner en autoritær leder, er at han eller hun er dominerende og dirigerende. Dette kan resultere i lavere motivasjon hos de ansatte, som fort blir utilfredse og yter mindre. En demokrat er en demokratisk leder, som motiverer medarbeiderne og gir de frihet under ansvar. Medarbeiderne blir stimulert til selvstendighet, virkelyst og ansvarsfølelse. Demokratiske ledere egner seg godt med motiverte arbeidere og der det er behov for kreative problemløsere. Til tross for at én type lederatferd kan ha fordeler i visse situasjoner, er det vanskelig å si noe generelt om hvilken lederstil en bedrift bør velge. Slike valg avhenger i stor grad av den enkelte situasjonen, og det er selvfølgelig også mulig å blande disse lederstilene litt.

En leder bør være i forkant og ha oversikt, slik at det raskt kan stilles en diagnose og iverksettes tiltak sånn at lederen får kontroll over situasjonen. Det er viktig at daglig leder tar tak i problemene som har oppstått i bedriften, og gjerne så raskt som mulig slik at ikke situasjonen forverres. Når det gjelder valg av lederstil for å problemene, er la-skure-lederen lite nyttig i denne situasjonen. Denne lederstilen har en tendens til ikke å gjøre noe, og heller satse på at ting ordner seg av seg selv, noe som her kan føre til at problemene bare blir verre. Det vil heller ikke lønne seg å være altfor diktatorisk, da dette kan øke frustrasjonen hos de ansatte og dermed øke problemene. På samme måte vil det nok heller ikke være lurt å være for demokratisk, da dette er en lederstil som ikke er spesielt autoritær, noe som trengs når man skal løse problemer. Det er også problemer med motivasjon hos de ansatte, og denne lederstilen egner seg best med motiverte medarbeidere. Jeg tror en blanding av en diktatorisk og en demokratisk lederstil vil være det beste i denne situasjonen, Kanskje med litt mer tyngde på den autoritære delen nå i begynnelsen, slik at daglig leder får situasjonen under kontroll så fort som mulig. Dette kan man også kalle for en "mild diktator". Etter hvert kan Kaja heller gå over til en mer demokratisk lederstil, og gi de ansatte mer frihet og ansvar som igjen vil øke motivasjon og trivsel.

Kilder:
Dale, Lyngstad og Løvaas, Økonomi og ledelse (Dalefag) 2008
Egne notater

Aker Solutions organisasjonsplan

En bedrift må etablere et samspill som er effektivt for bedriften totalt sett, mellom de ulike aktivitetene. Dette skal sikre at den best mulig får utnyttet sine menneskelige og materielle ressurser, og at bedriften når sine mål. En organisasjonsplan viser hvordean denne faste strukturen regulerer arbeid, samarbeid, ansvar og myndighet. Etterhvert som en bedrift blir større, kan ikke daglig leder ta alle avgjørelser på egen hånd, og må derfor flytte ansvar nedover i bedriften. Myndighet og ansvar bør henge sammen. En organisasjonsplan består av bokser, og linjer som knytter boksene sammen. Boksene er symbol på avdeling og avdelingsleder, og linjene viser hvem som har myndighet ovenfor hvem. Når bedriften skal velge sin overordnede struktur, må samhandlingsmønsteret være tuilpasset bedriftens mål, strategi og teknologi, kompetanse hos medarbeidere og graden av endringer i omgivelsene. Målet er å skape en effektiv organisasjon, en rasjonell administrasjon, og en god sosial samhandling.

Den helhetlige organisasjonsstrukturen kan formes etter ulike prinsipper. Bedriften kan velge en rendyrket struktur, eller en sammensetning av forskjellige former. De organisasjonsformene som er emst vanlige er linjeorganisasjon og linje-stabsorganisasjon. Jeg skal nå se på hvordan organisasjonsplan Aker Solutions har.
Aker Solutions ASA er et internasjonalt industrikonsern. Det ble etablert våren 2004 som Aker Kværner, men skiftet i 2008 navn til Aker Solutions. De har sitt hovedkontor på Forneby. Selskapet er en internasjonal leverandør av ingeniørtjenester, teknologiprodukter, vedlikehold, spesialist-tjenester og totalløsninger til energi- og prosessindustrien. Hoveddelen av virksomheten omfatter leveranser til olje-, gass- og petrokjemianlegg. Selskapet har omkring 24 000 ansatte i 30 land, og har en omsetning på ca 58 milliarder kroner.

Aker Solutions er en linje-stabsorganisasjon. Den skiller mellom personer som er i linje - de som gir ordne på den ene siden, og staben - spesialister uten rett til å gi ordre på den andre siden. Staben gir råd og service til avdelingene uten å gå tjenestevei i alle sammenhenger, og har som oppgave å gi råd og bistå organisasjonens leder. Stabsfunksjonen ivaretar fellesfunksjoner for linjelederene og arbeider med utredninger og rådgivende arbeid på tvers av organisasjonen. Staben er ikke noe ledd i kommandokjeden, og har ingen myndighet til å utstede ordre eller ivareta annen direkte ledelse. Lederen av Aker Solutions er Simen Lieungh, og det er altså kun han som har ordrerett. Organisasjonen er strukturert slik at det er tre underordnede sjefer: en finans-sjef, en staff-sjef og en sjef for oljefelt-tjenester. Videre er den delt inn i fire avdelinger: energiutvikling og tjenester, subsea, produkt og teknologi og prosess og konstruksjon. Hver av disse avdelingene har en ansvarlig.
Det at Aker Solutions har valgt denne organisasjonsplanen bringer konsernet både fordeler og ulemper. Den gir bedriften muligheter til å utvikle spesialkompetanse, og linjelederne kan spesialisere seg innenfor sin funksjon. I en linje-stabsorganisasjon kan også staben avlaste toppledelsen ved å bistå og gi råd, og den har lett adgang til sjefen. På en annen side oppstår det lett konflikter mellom linje og stab når en bedrift har en slik organisasjonsplan. Til tross for at stabfunksjonen ikke har noen myndighet i organisasjonen, kan den fort få for mye makt. Det at det kun er en leder som har ordrerett, kan resultere i at det faller altfor mye ansvar og arbeid på denne personen, og det kan bli omfattende å treffe alle avgjørelser på egenhånd. En sjef har ofte behiov for å deligere myndighet, og det kan dermed oppstå komplikasjoner.


Kilder:
http://www.akersolutions.com/internet/default.htm
Dale, Lyngstad og Løvaas: Økonomi og Ledelse 2008

Økonomisk globalisering

Hva er økonomisk globalisering?
Det har i de siste årene blitt stadig enklere og billigere å transportere varer, tjenester, kapital og informasjon mellom landene i verden og over lange avstander. Denne utviklingen beskrives ofte som globalisering. Økonomisk globalisering betyr at det vokser fram bedrifter som ikke har tilhørighet til et bestemt land og som har hele verden som markedsplass. Disse flernasjonale bedriftene selger sine varer overalt, og kjøper produkter der det er mest økonomisk å kjøpe dem. Globaliseringen er et resultat av både teknologiske framskritt, og av politiske valg.

Teknologiske nyvinninger har gjort transport og utveksling av informasjon både billigere og enklere. På slutten av 1800-tallet effektiviserte dampskipene sjøtransporten kraftig, og på samme tid revolusjonerte jernbanen transportsektoren i mange land i Europa. Det ble i 1866 lagt en telegraftkabel fra Europa til USA som gjorde det mulig å sende informasjon raskt mellom kontinentene. I 2009 kan vi få informasjon om det meste overalt i verden på et øyeblikk via Internett.

Politiske beslutninger har i noen perioder påskyndet og i andre perioder bremset globaliseringen. Noen eksempler på politiske beslutninger som har bremset for globalisering er at det mellom land er det er reguleringer på kapitalbevegelser, det finnes regler for hvordan bedrifter kan investere i andre land, avgifter legges på eksport og på import (toll), og innvandring til mange land blir strengt regulert. Men som en generell trend har politiske valg bidratt til å påskynde globaliseringen. Myndighetene i mange land har gjennom de siste tiårene redusert hindrene for handel med varer, tjenester og kapital. Land liberaliserer handelen både på eget initiativ og i samarbeid med andre land. Dette skjer gjennom avtaler i internasjonale organisasjoner, både regionale og globale, eller mellom grupper av land.

Hvilke konsekvenser gir økonomisk globalisering?
Globaliseringen skaper konsekvenser, positive og negative, for både individet, bedrifter og samfunnet.

Konsekvenser for individet
Den økonomiske globaliseringen har økt levestandarden vår, og gitt oss nye måter å leve på. Vi har blitt rikere, både materielt og kulturelt, og billigere varer gir oss mer igjen for pengene. Den økonomiske veksten har gitt oss tilgang på kapital, og vi kan både låne og sette inn i internasjonale banker, samt kjøpe og selge aksjer på internasjonale børser. Mange industriarbeidsplasser forsvinner i den vestlige verden og mange mennesker er enten arbeidsledige eller havner på trygd. Lavkostland tar over arbeidskrevende industri fordi bedrifter i Norge ikke klarer å konkurrere.

Det er likevel noen som ikke har opplevd velferdsøkningen som globaliseringen har utløst. Dette gjelder spesielt de fattige menneskene i deler av Afrika og Asia. Noen mener at globaliseringen har ført til at enkelte folkegruppene er blitt fattigere fordi vi har tatt ressursene fra dem uten at de har fått noe spesielt igjen for det. Dermed har den økonomiske globaliseringen ført til at de rikere er blitt rikere og de fattige fattigere, og ikke en økonomisk utjevning mellom mennesker i alle deler av verden.

Konsekvenser for bedrifter
Næringslivet er nok den delen av samfunnet som opplever globaliseringen mest direkte og med den største effekten. Globaliseringen har minst to utfordringer for bedrifter. Den første er at den gir mulighet til å selge varer på et globalt marked eller til å delta i delproduksjon i et globalt nettverk. Bedriften kan også få mulighet til å samarbeide med andre bedrifter verden over, når det gjelder både forskning, innovasjon og utvikling.

Den andre utfordringen er at det blir tøffere konkurranse på både hjemme- og eksportmarkedet. Noen bedrifter velger å satse på lokalt særpreg, andre søker samarbeid med internasjonale bedrifter, noen velger mekanisering, og enkelte etablerer leverandørnettverk for å holde kostnadene nede. Arbeidskrevende industri flyttes til lavkostland fordi de bedriftene ikke er konkurranse-dyktige. Flere selskaper flytter til lavkostland fordi fortjenesten er enda større der. For eksempel har Norske skog, Hydro og Aker mesteparten av produksjonen sin i utlandet. Varehandel henter varene sine i lavprisland og er undergitt global konkurranse på innkjøpssiden, og internasjonale varehandelskjeder som for eksempel IKEA og H&M opererer i nesten alle land.
I Norge står byggenæringen står ovenfor en historisk høy etterspørsel, og mangelen på arbeidskraft blir løst ved hjelp av bygningsarbeidere fra Polen. Liknende løsninger finnes innen blant annet transportnæringen, restauranter og hoteller, hvor arbeidsinnvandringen har blitt en forutsetning for ordinær drift. Dette resulterer i et multikulturelt samfunn, både i Oslo og på mindre steder landet over, Denne formen for globaliseringen er ganske ny i Norge, men den har vært noe av grunnlaget før den økonomiske suksessen i land som USA, Canada og Australia, og også i Europa de siste tiårene.

Konsekvenser for samfunnet
Økonomisk globalisering har ført til økt handel over landegrensen, som igjen har ført til en enorm økonomisk vekst for de landene som er involverte. Siden den samfunnsøkonomiske veksten ofte er et resultat av effektiv bruk av ressursene, har den utløst mer velferd som kan brukes til å bekjempe fattigdom. Land blir også bundet tettere ved et større varebytte over grensene. Handel øker felles interesser of følelsen av fellesskap, og er dermed også et fredsskapende prosjekt. Noen mener at markedet får for stor makt gjennom globaliseringen, og at dette går utover staten sin råderett over egen politikk. Markedet tar styringen, og myndighetene kan dermed miste sin nasjonale kontroll over økonomien. Flernasjonale selskaper har mye makt, og kan true et land med å flytte virksomheten sin dersom de ikke får sin vilje. Dette kan føre til at viktige arbeidsplasser og inntektskilder forsvinner.

Noe mener at den økonomiske globaliseringen driver rovdrift på ressursene, og ikke prioriterer miljøhensynet til fordel for økonomisk vekst. Miljøforskere hevder at klimaendringen vi idag opplever, er menneskeskapt, og økt verdenshandel vil få økt konsekvenser for miljøet. Det er mange land som er med i den globale økonomien, og resultatet er økonomisk vekst både i rike land og en del land som tidligere var fattige, som for eksempel Mexico, Indonesia, Kina og India. Dette viser at økonomisk vekst og økt levestandard også er mulig for fattige land, selv om det ikke kommer de fattigste i samfunnet til gode. Globaliseringen har til nå vist at de fattige landene fortsatt blir utnyttet når det gjelder både ressurser og arbeidskraft, og de får ikke full tilgang til de internasjonale markedene. Den bidrar til å forsterke forskjellene i verden, og noen frykter at de økonomiske forskjellene mellom sør og ord vil bli enda større

Oppsummering av globaliseringens konsekvenser:

Internasjonalisering	Fordeler	Ulemper
Individ	- Får mer igjen for pengene - Øker folks velferd	- Øker forbruket - Bruk- og kastmentalitet
Bedrifter	- Arbeidsdeling utløser handel - Spesialisering gir varer i store kvanta til lave kostnader - Kan selge produkt i hele verden	- Bedrifter som ikke klarer seg må legge ned - Jobber forsvinner - Bedrifter flyttes til lavkostland
Samfunn	- Arbeidsdeling øker handelen mellom land - Spesialisering gir lavkost når varene lagres i store mengder for internasjonale markeder - Økt handel gir økonomisk vekst - Økonomisk vekst gir mer velferd - Større inntekter for samfunnet - Høyere levestandard - Stater og lokalsamfunn kan få tilgang til moderne teknologi - Binder verden sterkere sammen - Fredsskapende potensiale i økonomiske forbindelser - Økt handel vekker fellesskaps-følelsen - De nasjonale økonomiene er mer integrert og avhengig av hverandre	- Lokalsamfunn kan bli avfolket eller tvunget til omstilling - Stat og kommuner taper skatteinntekter når bedrifter flytter til utlandet - Bedriftene investerer der det er mest lønnsomt å produsere - Staten blir avhengig av beslutninger som er tatt i utlandet - Flernasjonale selskaper er vanskelige å kontrollere - Miljøproblemer på grunn av stort behov for å transportere - Større forskjeller mellom fattige og rike land - Åpnere samfunn gir mer organisert kriminalitet

Fremtidsmuligheter i Norge
Av langsiktig betydning for Norge, vil et globaliseringstiltak være å satse på internasjonal utdanning og forskning. Dermed vil universiteter og høyskoler begynne å tilby mye mer gradsgivende utdanning for internasjonale studenter, og utdanningssektoren vil åpne opp for konkurranse og etableringer fra utlandet. Norske forsknings- og utdanningsaktører vil også etablere tilbud i utlandet. Man bør også fortsatt oppmuntre til at mange norske studenter tar deler av eller hele sin utdanning utenlands. De nettverkene som da skapes, vil gi norsk næringsliv et konkurransefortrinn når det gjelder tilgang til teknologi og talenter, og det vil også være med på å påvirke Norges omdømme i utlandet i stor grad. Målet er å gjøre landet attraktivt når det gjelder kunnskap, slik at internasjonale selskaper plasserer sine forsknings- og utviklingsaktiviteter til Norge, sånn som man idag kan se noe av innen undervannsteknologi.

Bildet man kan tenke seg av det internasjonale næringslivet i Norge i fremtiden, er et lite antall ganske store bedrifter som opererer globalt innenfor noen få hovedsektorer hvor landet har fortrinn når det gjelder kunnskap. Samtidig vil det finnes et stort antall ganske små bedrifter som leverer varer og tjenester med høyt kunnskapsinnhold til de samme sektorene, sånn som vi kan se innenfor offshore idag. Resten av det norske næringslivet vil bestå av tjenestebedrifter som har befolkningens etterspørsel etter produkter som sitt marked. Av disse bedriftene er det mange som vil benytte seg mye av utenlands arbeidskraft, spesielt innen helse- og omsorgssektoren. Når det gjelder hvor mange av de store globale bedrifter som har deler av virksomheten sin i Norge blir ledet og eid av nordmenn, vil det være varierende. Årsaken til at de fortsatt er lokalisert i landet, er på grunn av tilgangen til spesialisert kompetanse, samtidig som Norge er et land hvor menneskene som bor og arbeider her har høy livskvalitet.

De største forretningsmulighetene det norske næringslivet har, er innenfor energi og sjøtransport, og derfor burde utenrikspolitikken i Norge ta hensyn til dette. Energipolitikk, og forholdet mellom energipolitikk og miljøpolitikk, er også viktige områder for norsk næringsliv, og et viktig hensyn vil være å få til en internasjonal harmonisering på politikk når det gjelder energi og miljø.
Til tross for at norske selskaper er ledende innen for eksempel shipping og energi, har Norge ingen høyprofilerte globale bedrifter, og kjennskapen til Norge som en kunnskapsintensiv næringslivnasjon og til norske merkevarer er svært lav. Det norske næringslivet blir på en måte de flinke og usynlige bakmennene, mens det er andre som møter forbrukerne i sluttmarkedene. Her står landet ovenfor en utfordring, og det trengs en mye mer tydelig profilering av Norge. Utenrikspolitikken må rettes mot å legge forholdene så godt som mulig til rette for de næringsområdene der landet står sterkest internasjonalt. Dette kan lett føre til konflikter mellom politiske interesser og næringsinteresser. For eksempel har norsk næringsliv store fremtidige forretningsmuligheter i mange oljeland i den muslimske delen av verden der det i dag foregår mange konflikter.

Kilder:
Dale, Lyngstad og Løvaas: Økonomi og Ledelse 2008
http://www.bi.no/Hovedstruktur/Forskning-20/Nyheter-20/Nyheter-2007/Globaliseringen-og-naringslivet/
http://www.regjeringen.no/nb/dep/ud/kampanjer/refleks/innspill/oekonomi/cappelen_aa.html?id=493266
http://hvorhenderdet.nupi.no/Artikler/2007-2008/OEkonomisk-globalisering

Norturas interessegrupper

Alle bedrifter er avhengige av å samarbeide med omgivelsene rundt seg for å kunne drive virksomheten sin. Nortura er avhengig av samspill med en rekke aktører som inngår i forskjellige bytteforhold, som kalles for interessegrupper. Her skal jeg ta for meg bedriftens viktigste interessenter.

Eiere:
Eierne yter kapital. De kan ta av overskuddet til eget forbruk, men det er viktig at de ikke tapper bedriften for verdier, da noe overskuddet også bør brukes til vekst og utvikling.
Nortura er et samvirkeforetak som eies av over 28000 aktive medlemmer som produserer kjøtt og egg.

Ledelse:
Lederen(e) av en bedrift er ofte samme som eieren(e). Ellers er ledelsen tilsatt for å utvikle bedriften og skape gode resultater. En bedrift er selvfølgelig svært avhengig av en solid ledelse som har som oppgave å lede bedriften og trenger kunnskap om ledelse, organisering, økonomi og jus. Konsernledelsen til Nortura består av 9 personer. Geir Olav Opheim er konsernsjef, og Runar Larsen er visekonsernsjef. Norturas konsernstyre består av 14 personer, hvor 9 av dem er valgt av årsmøtet i Nortura og 5 er ansattrepresentanter. Styrelederen heter Sveinung Svebestad og nestlederen heter Einar Høstbjør.

Ansatte:
De ansatte i en bedrift selger sin arbeidskraft mot mest mulig lønn. De ønsker også en sikker arbeidsplass, et godt arbeidsmiljø, og innflytelse for å utvikle arbeidsplassen sin. De ansatte er en av de viktigste ressursene til en bedrift, og for at bedriften skal hevde seg på markedet kreves det ansatte med gode kunnskaper, riktig holdning, kreativitet og evne til å produsere gode tjenester. Nortura har over 7000 ansatte i 38 bedrifter over hele Norge.

Långivere:
Långivere er viktige da de skyter inn kapital i bedriften, og de krever renkter og puntlige avdrag. Dersom en bedrift har knapt med finansielle ressurser er de avhengige av en bankforbindelse som kan gi finansiell støtte. Jeg fant ikke ut hvem som er långiverne til Nortura, men det er i hvertfall viktig for konsernet å ha en åpen og ærlig finansiell kommunikasjon med sine långivere. Det skal gis tilstrekkelig med informasjon slik at de kan kunne vurdere konsernets finansielle stilling og utvikling på et objektivt grunnlag. Kunder:
Uten kunder er bedriften null verdt. Kundene krever produkter av god kvalitet, til rett pris og med punktlig levering. Bedriften strekker seg langt for å imøltekomme kundene, og tar i bruk de ulike konkurransemidlene for å tilfredsstille kundenes behov så godt som mulig. Med tanke på at Nortura er Norges størse leverandør av kjøtt og egg, sier det seg selv at bedriften har en stor kundegruppe spredt over hele landet.

Leverandører:
Leverandørene var varene til bedriften gir kreditt og ønsker en solid bedrift som betaler puntlig. På samme måte ønsker bedriften solide og pålitelige leverandører som leverer punktlig, og til riktig kvalitet. Nortura samarbeider tett med sine leverandører for å sikre tryg mat til forbrukerne, og de stiller høye krav til kvalitet og sikkerhet. Dette gjelder også transporteringen av varene.
Offentelige myndigheter:
De offentlige myndighetene har interesse i bedriuften som skatteyter, avgiftsinnkrever og arbeidsgiver, og bedriften krever blant annet inn merverdiavgift for staten og betaler arbeidsgiveravgift. Staten setter ulike rammer for virksomheten gjennom lovverket. Nortura har en rekke lover og regler de må følge, for eksempel når det gjelder mattrygghet. Mattilsynet følger med på Nortura overholder lover og regler i forbindelse med produksjon og salg av maten. Det er også en rekke forskrifter fra Mattilsynet bedriften må forholde seg til når det gjelder dyrehold, og norske myndigheter har også strenge krav når det gjelder transport av dyr. Det stilles også krav til Nortura når det gjelder miljø. Fabrikkene er underlagt en konsesjonsplikt i henhold til forurensingsloven i Norge, og de må avgi rapporter hvert år til forurensingsmyndighetene. Interessekonflikter

Det skal ikke så mye til før interessegruppene i og utenfor bedriften begynner å ha motstridende interesser. Om dette skjer, oppstår det en interessekonflikt. Det nokså vanlig slik konflikt er at de ansatte mener de har for lav lønn. Om ledelsen ikke finner noen løsning på dette, er det mulig at de ansatte bruker midler som streik eller lockout. Derfor er det beste om de motstridene partene i en interessekonflikt kommer til enighet, og at de finner frem til et resultat de begge kan leve med.

Andre interessekonflikter som kan oppstå er for eksempel hvis ledelsen heller vil beholde overskuddet og sikre at bedriften selv kan finansiere framtidige investeringer, mens de ansatte vil høyne lønnen. Dette er interesser som er uforenlige. Ønsket om maksimalt utbytte gir ikke rom for lønnsøkninger. Det kan og oppstå en annen interesse i denne diskusjonen - om lokalsamfunnet vil at bedriften skal bruke noe av overskuddet på for eksempel ungdomsarbeid. Da blir det en enda vanskeligere beslutning å avgjøre for ledelsen.

En bedrift handler i skjæringspunktet mellom ulike interessenter. Derfor må ledelsen ta ulike hensyn til alle disse, slik at bedrifter klarer å tilfredsstille behovene og interessene de har. Dette gjelder både kortsiktig - og langsiktig. Dette kan være meget vanskelig, og om det er umulig å forene alle krav samtidig, må bedriften prioritere de mest kritiske avhengighetsforholdene.

Kilder:

Dale, Lyngstad, Løvaas (2008) Økonomi og ledelse: Dalefag AS
http://www.nortura.no/

Nortura SA

Nortura SA er et norsk konsern, etablert i 2006, og er norges ledende aktør innen kjøtt og egg. De leverer landets fremste merkevarer, som blant annet Gilde, som er norges største merkevare på kjøtt, og Prior. Nortura omsetter for omkring 17 milliarder kroner, og har 6 500 medarbeidere som har sine arbeidsplasser innen ulik industrivirksomhet i 37 kommuner over hele Norge. Konsernet eies av rundt 30 000 aktive norske bønder som er er organisert i et samvirke.
Nortura er en garantist for at forbrukeren får et mangfold av kvalitetsprodukter med likeverdige tilbud i hele landet. Deres formål innebærer at konsernet skal sikre avsetning av norsk kjøtt og egg, og skape verdier for eierne. For å oppnå dette målet skal konsernet opprette slakteri og produksjonsenheter rundt omkring i Norge, som har som formål å slakte og videreforedele det råstoffet som bøndene besitter.

Konsernets visjon er å være et norsk lokomotiv i næringsmiddelindustri og å inspirere til alle tiders mat. Gjennom selskapets medarbeidere skal de inspirere i væremåte, holdninger, atferd og med deres kvalitetsprodukter. Nortura har også som mål å hvert år lansere 100-150 nye produkter.

Deres verdier:
Positiv: har godt humør, vil andre vel, er entusiastisk, anerkjenner andre og gir ros
Pålitelig: skaper tillit, får respekt, er til å stole på, opptrer redelig, er sannferdig
Målrettet: er ambisiøs, handler besluttsomt, jobber systematisk, opptrer tydelig, tar konsekvenser
Nyskapende: søker kunnskap, fornyer tanker, utfordrer ideer, er åpen, går foran

Strategiplanen til Nortura slår fast at de skal være en uslåelig aktør i hjemmemarkedet. Den varsler også sterkere vekst og økt satsing på innovasjon. Konkurransen fra norske og utenlandske aktører blir stadig hardere. Samtidig er Norturas klare strategi å være konkurransedyktig i tilførselsmarkedet ved å tilby best pris til produsentene, noe som krever at de endrer anleggsstrukturen raskt iog sterkt for å oppnå bedre kapasitetsutnyttelse enn i dag. Målet er at Nortura ikke skal ha et kostnadsnivå som er høyere enn samenlignbare bedrifter i Norden.

Miljø- og samfunnsansvar

Det er viktig for konsernet at fabrikkene deres skal påvirke miljøet i minst mulig grad. De ønsker å ta en lederposisjon innenfor klimareduksjoner i norsk kjøttindustri, og har som strategisk mål å halvere CO2-utslippet innen 2020. 28 av fabrikkene til Nortura er underlagt en konsesjonsplikt i henhold til forurensingsloven, og hvert år avgir fabrikkene rapport til forurensingsmyndighetene. For å sikre miljømessig riktig utnyttelse av brukt emballasje betler også konsernet emballasjeavgift. Dyrevelferd er viktig i Norge, og norsk landbruk har blant de friskeste dyrene i verden. Dette er fordi det har vært stort fokus på dyrehelse i Norge gjennom mange år, både gjennom avlsarbeid og annet forskningsarbeid, samt aktiv deltagelse og ønske om forbedring ute hos produsentene. Produsenten (bonden) har en rekke forskrifter å forholde seg til når det gjelder dyrehold. Forskriftene går i korte trekk ut på å regulere hvordan dyrene skal behandles med hensyn til stell, mat, drikke, oppholdsplass osv. Når det gjelder transportering driver Nortura transport av dyrene i henhold til de strenge regler som norske myndigheter har satt. Kravene til transport i Norge er mye strengere enn EUs krav. Andelen dyr som dør under transport skal være så lav som mulig - det skal kun tas med friske dyr som tåler transport i bilene. Gjennom de siste 20 årene har det vært en drastisk reduksjon i dødeligheten. Når det gjelder slakting av dyr slaktes alt kjøtt i Nortura, både hvitt og rødt, i tråd med samme forskrifter og de krav som norske mat- og helsemyndigheter stiller til en hver tid. Mattrygghet er alfa og omega for Nortura, og gjelder gjennom hele verdikjeden – fra bås til bord. Flere av konsernets medarbeidere har oppfølging av mattrygghet som sine eneste arbeidsoppgaver. Nortura arbeider tett sammen med sine leverandører, kunder og myndighetene for å sikre trygg mat til forbrukerne. Det er den enkelte virksomhet i alle ledd fra produksjon til salg av matvarer som har ansvaret for at matvarene er trygge. Mattilsynet ser til at alle lover og regler i forbindelse med produksjon og salg overholdes.

Kilder:

http://no.wikipedia.org/wiki/Nortura
http://www.nortura.no/
http://search.creativecommons.org/
http://www.mattilsynet.no/